Краткое содержание
Стратегии разрешения конфликтов подготавливают вас, поэтому, когда конфликт действительно возникнет, вы можете быть уверены, что у вас есть правильные инструменты для поддержки вашей команды. Мы обсудим семь эффективных стратегий для использования в конфликте и углубимся в стратегию разрешения конфликтов, которую мы используем здесь: модель очистки.
Как руководитель группы, вы хотите создать открытую и инклюзивную среду, где каждый чувствует себя комфортно, полностью отдаваясь работе. Существует множество стратегий, которые вы можете использовать для развития такого типа рабочей культуры, например, поощряя сотрудничество в команде и планируя мероприятия по сплочению коллектива , но что происходит, когда между двумя членами вашей команды возникает конфликт?
Разрешение конфликта на работе может быть непреодолимым, особенно если вы раньше с этим не сталкивались. Но прямое разрешение конфликта часто является лучшим способом заставить членов вашей команды почувствовать поддержку и быть услышанными.
Иногда может показаться, что конфликт — это не ваше дело, и вы можете позволить членам вашей команды разрешить его самостоятельно. Но игнорирование конфликта может привести к его обострению и потенциально привести к токсичной рабочей среде. Вместо этого стратегии разрешения конфликтов могут помочь вам согласовать различные точки зрения и превратить сложный межличностный конфликт в беспроигрышный сценарий.
Если вы не знакомы с управлением конфликтами на рабочем месте, это нормально. Мы здесь, чтобы помочь. В этой статье мы поможем вам развить ваши навыки разрешения конфликтов посредством применения моделей осознанного лидерства . Таким образом, когда конфликт действительно возникнет, вы можете быть уверены, что у вас есть правильные инструменты для поддержки вашей команды.
Что такое разрешение конфликтов?
Проще говоря, разрешение конфликтов — это процесс разрешения конфликтов на рабочем месте с целью создания открытого, честного и инклюзивного рабочего места. Если конфликт все же возникает между одним или несколькими членами команды, стратегии разрешения конфликтов на рабочем месте могут помочь вам сделать так, чтобы каждый член команды чувствовал себя услышанным и поддержанным. С помощью этих стратегий вы научитесь разрешать конфликты таким образом, чтобы это устраивало обе стороны.
Умение разрешать конфликты является ключевой частью хорошего лидерства . Но это не значит, что этому навыку легко научиться. Развитие навыков разрешения конфликтов требует практики. Начните с принятия своей роли и будьте настойчивы, чтобы не допустить перерастания разногласий или недопонимания в более крупную проблему. Затем научитесь решать конфликты, когда они возникают, чтобы создать открытую и честную культуру на рабочем месте.
Разница между конфликтом и разногласием
Когда мы говорим конфликт, мы не имеем в виду разногласия. На самом деле, разногласия являются важнейшей частью хорошей командной работы и здорового командного сотрудничества. Важнейшей частью командного сотрудничества является поощрение вашей команды быть открытыми и честными друг с другом. Когда члены вашей команды не согласны, это означает, что они чувствуют себя комфортно, делясь своим мнением и бросая вызов друг другу, чтобы совместно создать лучшее решение, поэтому в небольших дозах разногласия могут быть полезными.
Когда это становится проблемой? Разногласия перерастают в конфликт , когда один или несколько членов команды чувствуют тревогу и не могут быть полностью собой на работе. Это может означать, что разногласия стали личными или что разногласия выявили более масштабную проблему в команде. В таких случаях вы можете использовать стратегии разрешения конфликтов, чтобы лучше понять причины конфликта и совместно с командой найти решение.
Разница между конфликтом и разрывом связи
Осознают они это или нет, члены вашей команды постоянно сотрудничают. В результате регулярного сотрудничества члены команды формируют естественные связи, которые проявляются в их способности работать вместе, открыто общаться и решать проблемы.
Межличностный конфликт между двумя членами команды может разорвать эту связь. Вместо того, чтобы иметь возможность четко общаться, что-то происходит между двумя или более людьми. Причина разлада — конфликт, но настоящая проблема — это разъединение. Разъединение означает, что вы не можете сотрудничать и четко общаться. Чтобы решить проблему разъединения, вам нужно разрешить конфликт.
Развитие навыков разрешения конфликтов...
Это непрерывный процесс. Вероятно, вы не станете мастером разрешения конфликтов после прочтения этой статьи — и это нормально. Как и все межличностные навыки, навыки разрешения конфликтов требуют времени для формирования и развития. Формирование этих навыков — это проактивный процесс. Изучая разрешение конфликтов, вы настраиваете себя на успех в будущем, поэтому, когда конфликт действительно возникнет, вы будете знать, как с ним справиться.
В процессе разрешения конфликта важно помнить, что каждый делает все, что может. Всегда подходите к ситуации с открытым умом и поощряйте свою команду делать то же самое. Задавая хорошие вопросы и слушая, чтобы понять, вы можете привнести эмпатию в ситуацию, определить общую почву между вовлеченными сторонами и найти решение проблемы.
Это также означает, что вы не должны бояться опереться на своего менеджера или отдел кадров, если это необходимо. Может возникнуть конфликт, с которым вы не готовы справиться самостоятельно, и иногда лучшее, что вы можете сделать, — это попросить о помощи. Помните, что самое важное в процессе разрешения конфликта — помочь членам вашей команды добиться успеха, как бы это ни выглядело.
7 навыков разрешения конфликтов, которые стоит отработать
Независимо от того, какой тип конфликта (или процесса разрешения конфликта) вы рассматриваете, есть некоторые навыки разрешения конфликтов, которые вам следует изучить, и поощрять свою команду учиться. Намеренно привнося эти практики в любой конфликтный разговор, вы помогаете совместно создавать возможные решения легче.
1. Используйте «я»-высказывания
«Я»-высказывания — это предложения о чувствах, которые начинаются с «Я» вместо «ты». Начиная предложение с «Я», вы сосредотачиваете утверждение на своем опыте, а не проецируете идею на кого-то другого.
Например, представьте, что ваша команда провела мозговой штурм, и вы предложили идею, которая не была включена в документ мозгового штурма. Вместо того чтобы сказать: «Вы не признали мою идею на встрече», вы можете сказать: «Я был обижен, когда мою идею не добавили в документ мозгового штурма». Во втором предложении вы объясняете, как ситуация повлияла на вас, а не проецируете действия кого-то другого.
2. Узнайте разницу между намерением и воздействием
Понимание разницы между намерением и воздействием может помочь членам команды увидеть свои действия глазами другого человека. Намерение — это то, что человек имел в виду, когда делал или говорил что-то. С другой стороны, воздействие — это то, что чувствовал человек на принимающей стороне. В процессе разрешения конфликта важно понимать как намерение, так и воздействие.
Например, представьте, что ваш коллега реорганизовал ваш план проекта . Намерением могло быть сделать план проекта более организованным, но результатом могло стать то, что вы были обижены тем, что этот человек сделал это без вашего разрешения. В конечном счете, воздействие имеет большее значение (потому что именно вы чувствуете себя обиженным), но понимание первоначального намерения может дать вам некоторое представление о точке зрения вашего коллеги и улучшить коммуникацию в будущем.
3. Сосредоточьтесь на фактах, а не на историях
« Факты против историй » — это осознанный метод лидерства. «Факты» — это то, что действительно произошло, то, что зафиксировала бы видеокамера. С другой стороны, «истории» — это ваша личная интерпретация фактов.
Например, представьте, что вы и ваш товарищ по команде договорились о дате сдачи задачи, но ваш товарищ по команде не закончил ее вовремя. Факт в том, что согласованный срок был пропущен — вы можете придумать историю о том, что ваш товарищ по команде не уважает ваше время или не считает этот результат приоритетным. Даже если эта история кажется вам реальной, она может не быть причиной пропущенного срока. Возможно, у вашего товарища по команде было слишком много дел, и работа ускользнула от вас — или, может быть, его собака заболела и ее нужно было срочно отвезти к ветеринару. Кто знает!
Отделение фактов от историй может помочь вам избежать поспешных выводов. А обмен фактами и историями о конкретной ситуации может помочь вам выразить свою точку зрения в конкретной конфликтной ситуации, чтобы добраться до истины.
4. Сохраняйте конфиденциальность разговоров
Конфликты могут вызывать массу эмоций. Из уважения ко всем вовлеченным лицам лучше всего вести эти разговоры за закрытыми дверями с как можно меньшим количеством участников. Такая частная обстановка обычно кажется более безопасной, поощряя более эффективное общение , где все стороны могут выплеснуть свое разочарование. Эти разговоры могут быть тет-а-тет между вами и каждым из людей, вовлеченных в конфликт, или вы можете захотеть, чтобы все были в комнате вместе одновременно. Независимо от того, что вы выберете, здесь важно сохранить группу как можно меньше, ограничив ее теми, кого это напрямую затрагивает.
5. Докопайтесь до сути
Конфликты могут стремительно распространяться от своего источника, если их не решать быстро и напрямую. Когда это происходит, трудно определить, что именно является причиной беспокойства. Что делает решение проблемы практически невозможным.
Независимо от того, какой конфликт, первый шаг к его решению — узнать, что его вызвало. Например, предположим, что конфликт возникает из-за того, что два члена команды не могут найти способ эффективного общения. Во время совещания команды они делают друг другу ехидные замечания — это неловко для всех. Этот тип конфликта может иметь больше смысла, чем то, что лежит на поверхности. В этом примере, возможно, один коллега получил повышение, а другой был обижен тем, что не получил справедливого шанса. Или, возможно, была пропущена коммуникация, и им никогда не говорили, что они получат дополнительные обязанности, обвиняя своего коллегу в том, что ему пришлось выполнять свою работу.
Итог: чтобы разрешить конфликт, нужно выяснить, что его вызвало.
6. Найдите решения, которые устроят обе стороны.
Конфликты часто возникают из-за того, что два человека смотрят на одну и ту же проблему с разных точек зрения. Чтобы разрешить их без остаточных обид, нужно найти решение, которое оба сочтут справедливым.
Обычно участники видят два варианта. Один из них — их точка зрения («правильная»), а другой — точка зрения их коллег, которых они считают неправыми. Но чаще всего оба человека хотят достичь общей цели. Возможно, они оба хотят чувствовать, что их голоса услышаны, или, может быть, они запутались в своих ролях и обязанностях . Прояснение ожиданий для обоих может привести к мирному решению, от которого выиграют все.
7. Составьте план предотвращения конфликтов.
Разногласия обязательно будут. Они нормальны и даже полезны. Но по возможности вы хотите предотвратить их перерастание в полномасштабный конфликт. Когда вы разрешаете конфликт, внедряйте новые процессы или процедуры, направленные на предотвращение его повторения.
Например, если конфликт возникает из-за того, что один из сотрудников постоянно забывает о своих задачах, установка инструмента управления проектами , который организует его работу, может предотвратить возникновение конфликтов в будущем.
Модель клиринга: лучшая стратегия разрешения конфликтов
В рамках осознанного лидерства вы и ваша команда можете практиковать признание чувства, а затем его освобождение. Поначалу это может показаться неловким, но как лидеру в своей команде важно создать безопасное пространство, где ваша команда может чувствовать себя комфортно. Честность в своих чувствах может помочь вам двигаться к более открытому и творческому месту. Если это не получается у вас естественно, ничего страшного — мы объясним, как этого добиться.
Один из методов, который используют сознательные лидеры, называется Моделью Очищения. Очищение может помочь вам преодолеть разъединение и восстановить связь. Ключевой принцип Модели Очищения — отказаться от чувства правоты и взять на себя ответственность за свои собственные действия.
Модель Clearing наиболее эффективна, когда ее используют два человека напрямую. Как руководитель группы, мы призываем вас обучить свою команду модели Clearing, чтобы они были готовы использовать ее в случае возникновения конфликта или разрыва связи.
Преимущества модели клиринга
Существует множество эффективных стратегий разрешения конфликтов, но мы используем модель Clearing, поскольку она делает акцент на устранении разрывов и восстановлении сотрудничества. В частности, модель Clearing:
- Поощряет открытость и любопытство, а не отчужденность
- Использует открытые вопросы вместо утверждений
- Использует диалог для решения проблемы отключения
- Предлагает структуру для практики и обучения вашей команды
- Подчеркивает необходимость брать на себя ответственность за свои действия
- Признает, что существует более одной допустимой точки зрения или решения
Перед использованием модели очистки
Модель очистки не идеальна для каждой ситуации. Прежде чем приступить к использованию модели очистки, убедитесь, что обе стороны готовы и способны отказаться от идеи быть правыми и ответить на следующий вопрос: может ли каждый человек честно сказать, что он ценит связь больше, чем чувство правоты?
Членам команды может потребоваться некоторое время, чтобы честно ответить «да» на этот вопрос. Осознанное лидерство заключается в том, чтобы чувствовать свои чувства и использовать эти чувства для принятия лучших решений. Инна, руководитель отдела организационной эффективности и коучинга, говорит нам, что бывают моменты, когда вы не можете отказаться от своей правоты.
Итак: что делать, если член команды ставит правоту на первое место? Это решение не следует рассматривать в негативном свете. Вместо этого вы можете использовать эти знания в качестве точки данных. Почему член команды может чувствовать, что быть правым важнее? Не удалось ли ему построить связь с командой? Есть ли потенциально лучшая роль или команда для него? Понимание их приоритетов может помочь вам совместно создать лучшее решение для этого члена команды.
12 шагов использования модели прояснения для разрешения конфликтов
Модель очищения — это осознанная стратегия лидерства, которая поможет вам восстановить связь, и есть сценарий, который проведет вас через этот процесс.
В нашем разговоре с Джоанной Миллер она провела нас через то, как использовать модель Clearing в нашей рабочей жизни. Чтобы объяснить, как работает модель Clearing, Инна создала гипотетическую ситуацию, в которой мы оба могли бы оказаться, и как мы могли бы использовать сценарий модели Clearing для общения и разрешения этой ситуации.
Модель прояснения следует жесткому сценарию, чтобы помочь обеим сторонам минимизировать эмоции и отклонения и получить наилучшее возможное разрешение для обоих людей. После принятия решения о совместном создании решения, человек, запросивший прояснение, представляет проблему, которую он хотел бы решить. После объяснения своих фактов, историй и желаний, у слушающего человека есть сценарий для ответа и понимания. Вместе это называется прояснением .
Шаг 0: Совместно создайте резолюцию
Прежде чем вы сможете начать использовать модель Clearing, убедитесь, что оба человека настроены на совместное решение этого разрыва в данный момент. В этом решении есть три части, которые обе стороны должны быть готовы взять на себя:
- Я обязуюсь проявлять любопытство и отказываться от стремления быть правым
- Я обязуюсь взять на себя 100% ответственность за этот вопрос
- Я обязуюсь создать решение, выгодное для всех
Если кто-либо из членов команды не может честно ответить «да» на эти три вопроса, отложите разговор по модели очистки, пока они не смогут. Когда члены команды могут ответить «да», это означает, что они готовы привнести осознанность, открытость и любопытство в очистку.
Шаг 1: Подтвердите важность отношений
Прежде чем действительно погрузиться в проблему, важно, чтобы человек, который запросил прояснение, подтвердил важность этих отношений. Помните, что если бы отношения не были важны, то не было бы необходимости в прояснении. Сам акт прояснения — это способ почтить и оценить отношения.
Это когда человек, который попросил прояснить, признает, что есть что-то, что он хочет прояснить, чтобы иметь открытые линии общения в этих важных отношениях. Этот человек должен сказать:
- «Возникло нечто, что я хотел бы прояснить с вами. Я хочу иметь открытые линии общения, потому что наши отношения важны для меня. Спасибо, что вы здесь для этого».
Шаг 2: Поделитесь своими фактами
Как мы уже упоминали выше, в осознанном лидерстве мы называем объективные наблюдения фактами. Факты — это объективные истины — это вещи, с которыми ни у кого не должно быть проблем при согласии.
В этот момент Инна объяснила модель клиринга на примере. Она начала:
- «Дело в том, что мы оба были на встрече команды на прошлой неделе, где я представил свои идеи для нового проекта. Вы давали односложные ответы».
Шаг 3: Поделитесь своими историями
Другая часть фактов — это истории — то, что вы лично делаете на основе фактов. Истории всегда личные, и в осознанном лидерстве мы говорим, что они выдуманы . Это не значит, что истории не важны — истории — это то, как мы взаимодействуем с миром, и они могут быть невероятно полезны порой. Например, когда вы видите, как дорогой вам друг улыбается, вы говорите себе, что он рад вас видеть. Истории включают в себя то, как мы интерпретируем язык тела и управляем невербальной коммуникацией.
Но во время расчистки важно делиться своими историями, чтобы предложить свою точку зрения на объективные факты. В нашей беседе Инна продолжила:
- «Я придумал историю о том, что вы давали односложные ответы, потому что не считали мои идеи хорошими».
Шаг 4: Поделитесь своими чувствами
Факты и истории влияют на ваши чувства в конкретной ситуации. Когда вы делитесь своими чувствами, вы делитесь тем, какое влияние оказали на вас факты и истории.
В нашем разговоре Инна сказала:
- «Мне грустно, потому что вы, похоже, не так уж заинтересованы в моей презентации. Я также боюсь, что мой проект не будет одобрен, потому что я знаю, какое влияние вы оказываете на нашу команду».
Шаг 5: Поделитесь тем, что вы хотите
На пятом этапе у вас есть шанс поделиться тем, что вы хотите, чтобы другой человек знал. Поделиться тем, что вы хотите, — это не поделиться тем, что вы хотите, чтобы другой человек сделал, — это скорее шанс для вас взять на себя ответственность и поделиться тем, что вы хотите, чтобы другой человек знал.
В нашем разговоре Инна сказала:
- «Я хочу, чтобы вы знали, что я ценю ваше мнение».
Шаг 6: Объясните, как вы создали разрыв связи
Шаг шестой, возможно, самая важная часть модели очистки. Это ваш шанс взять на себя ответственность за разрыв и взять на себя ответственность за то, что произошло между вами и другим человеком. Подумайте о шаге шестом как о вашем шансе поделиться тем, как вы создали разрыв.
В нашем примере Инна сказала:
- «Одним из способов, которым я способствовал этому разрыву, было то, что я не предоставил вам возможность прочитать презентацию заранее».
Шаг 7: Укажите свою проекцию (необязательно)
Вам не всегда нужно делать этот шаг, но в некоторых случаях может быть полезно заявить о своей проекции — то есть о той части вас, которую вы проецируете на другого человека. Заявляя о своей проекции, вы можете показать, что истории, которые вы создали, больше связаны с вашим жизненным опытом, чем с чем-либо, что может делать другой человек.
Объясняя нам модель очищения, Инна сказала:
- «То, что я вижу в тебе, вызывает у меня отвращение, — это твоя поспешная оценка идей других людей».
Далее: Сценарий для человека, который слушает
После того, как человек, который проводит очистку, закончил делиться своими фактами, историями, желаниями и разрывами, у слушающего человека появляется возможность включиться и продолжить разговор.
Во время модели прояснения слушающий должен слушать, чтобы понимать . Слушание, чтобы понимать — иногда называемое рефлексивным слушанием — это активная техника слушания. Вместо того, чтобы слушать, чтобы ответить, рефлексивное слушание просит слушающего повторить информацию, которую он слышит, чтобы позволить обоим людям двигаться вперед с общим пониманием.
Шаг 8: Перефразируйте то, что вы слышите
На этом этапе задача слушателя — повторить то, что он слышит, не изменяя и не корректируя то, что сказал другой человек. Существует три шага перефразирования:
1. «Я слышу, что вы говорите…»
Это шанс слушателя повторить то, что он слышит, как можно точнее. В нашем разговоре с Джоанной мы сказали:
- «Я слышу, как вы говорите, что я давал односложные ответы во время вашей презентации на прошлой неделе. История, которую вы рассказали себе, заключается в том, что я не был вовлечен в вашу презентацию, что заставило вас почувствовать себя грустным и напуганным, потому что вы цените мое мнение и беспокоитесь, что ваша идея проекта не будет одобрена, если она мне не понравится. Вы способствовали этому разрыву, не поделившись со мной предварительным чтением, и на вашу историю могла повлиять та часть вас, которая быстро судит об идеях других людей».
2. «Это правда?»
После обмена слушатель должен спросить, верна ли его перефразировка. Если нет, у Джоанны есть возможность подкорректировать или повторить какую-то ее часть.
3. «Есть еще?»
Наконец, слушатель должен спросить, есть ли еще что-нибудь. Спрашивая, есть ли еще что-нибудь, слушатель проявляет открытость и любопытство, чтобы узнать как можно больше о чувствах и ситуации другого человека.
Как сказала нам Инна — почти всегда есть что-то еще. Иногда мы не говорим точно, что чувствуем. В других случаях Модель Прояснения может выявить дополнительные нюансы. Например, после того, как мы спросили: «Есть ли что-то еще?» Инна сказала:
- «Да, еще один способ, которым я способствовал разобщению, — это то, что я заранее не поделился с командой повесткой дня встречи».
Если человек поделится дополнительной информацией, повторите ее ему и спросите, верна ли эта перефразировка и есть ли что-то еще. Повторяйте эти шаги, пока не останется ничего.
Шаг 9: Убедитесь, что другой человек свободен
После того, как другой человек поделился дополнительной информацией, и вы повторили все ему, последний шаг — подтвердить, что он сказал все, что ему нужно было сказать. Вы можете сделать это, спросив «Вы ясно?»
Если человек говорит «нет», вернитесь к шагу «Есть ли что-то еще?» и продолжайте, пока он не поделится всеми своими чувствами.
Шаг 10: Согласуйте все дальнейшие шаги
Иногда очистка может вывести на поверхность пункты действий , которые необходимо выполнить. Убедитесь, что вы оба согласны и понимаете, каковы эти следующие шаги, чтобы избежать любого будущего разрыва.
Например, после нашего разговора с Инной, одним из действий будет прочтение ее предложения и отправка подробного отзыва по электронной почте в течение двух рабочих дней.
Шаг 11: Поделитесь благодарностью за уборку
Последний шаг, который вы можете сделать как слушатель, — поблагодарить человека за то, что он пришел к вам и работает над устранением проблемы. Использование модели очищения требует усилий с обеих сторон, и, инициируя модель очищения, человек садится за стол переговоров, желая отпустить правоту и совместно создавать связь.
Шаг 12: Решение любых проблем, которые могут возникнуть у слушателя
Если у слушателя возникнут какие-либо проблемы, вы также можете поменяться ролями и снова использовать модель очистки. Однако мы рекомендуем подождать не менее часа, прежде чем делать это. Откладывание решения проблемы на более позднюю дату может помочь обоим людям лучше усвоить очищение, которое они только что сделали. Это также может помочь им подойти к любым будущим очищающим беседам с осознанностью.
Разрешение конфликтов на рабочем месте – непростая задача
Даже при таком замечательном процессе, как Clearing Model, развитие навыков разрешения конфликтов требует времени. В дополнение к развитию этих навыков убедитесь, что вы практикуете хорошую коммуникацию на рабочем месте . Поощряйте свою команду открыто предлагать и получать конструктивную критику и всегда поддерживайте командное сотрудничество . Со временем эти методы на рабочем месте не только облегчат вам разрешение конфликтов, но и могут сделать конфликт менее вероятным в первую очередь.