Ключевые вопросы:
Почему важно своевременно выявить сложности с проектом?
Для чего нужно оценивать фактические и прогнозные убытки и анализировать причины их появления?
Как принять решение о закрытии или продолжении реализации проекта?
Что надо учитывать при формировании плана закрытия проекта?
Универсального шаблона, по которому можно решить судьбу любого проекта, к сожалению, не существует. Каждый конкретный проект, как и связанные с ним условия, особенны, поэтому определять его будущее также нужно строго индивидуально. Тем не менее можно выделить общие шаги, совершив которые можно собрать необходимую информацию и принять решение на ее основе. Что же это за шаги? Вот они:
Давайте рассмотрим подробно каждый из этих шагов.
Шаг. 1. Своевременно выявляем сложности с проектом
Своевременность выявления проблемы очень важна для минимизации ущерба, понесенного компанией. Чем быстрее мы заметим угрожающие симптомы намечающихся проблем, тем больше шансов на то, что при незамедлительном реагировании на них ситуация не станет критической.
Неэффективный проект не только не генерирует для компании дополнительные финансовые потоки, но еще и оттягивает на себя необходимые ей финансовые, трудовые и прочие ресурсы, поэтому чем быстрее менеджмент выявит проблемную ситуацию, тем быстрее предотвратит отток средств из организации.
Например, в 2011 г. компания «Роснано» анонсировала закрытие шести проектов. При этом, по ее заявлению, компания не понесла значительных убытков благодаря тому, что «проекты свернули на ранних стадиях, когда они не начали даже финансироваться — были лишь начальные затраты на экспертизу и т. п».
Можно, конечно, не верить подобному заявлению, так как в 2013–2016 гг. Счетная палата РФ неоднократно критиковала «Роснано» за неэффективность работы, в частности из-за убыточных проектов, однако бесспорен тот факт, что чем быстрее руководство организации осознает реальность проблем, тем меньше будет убытков.
Очень часто проблему замечают только тогда, когда она «созрела» и уже поздно предпринимать легкие решения, которые на этой стадии окажутся неэффективными. Бывают и ситуации, когда собственник проекта фанатично верит в его успех и закрывает глаза, попросту игнорирует все объективные предпосылки к неуспешности.
Приведем еще один реальный пример. В 2014 г. был закрыт российский проект по созданию спорткаров и внедорожников Marussia. Проект просуществовал шесть лет и за весь этот период не получил доходов, несмотря на обещания его создателя Николая Фоменко продать в 2014 г. 10 тыс. автомобилей. По факту за все годы существования проекта были собраны лишь 30 тестовых образцов, и ни один автомобиль не продан.
Бывшие сотрудники проекта и финансовые аналитики подчеркивают, что у него не было четкого бизнес-плана и реальной производственной базы для реализации задуманного, а усилия «вытащить» проект лишь больше и больше затягивали его в увеличивающуюся долговую яму. Если бы осознание всего этого пришло на ранней фазе существования проекта, то, вероятнее всего, собственникам удалось бы отделаться достаточно дешево.
Итак, самый лучший вариант для своевременного выявления проблем — это систематический контроль и выявление признаков, свидетельствующих об ухудшении ситуации на ранних стадиях. Только в этом случае можно заблаговременно предпринять профилактические меры и избежать ситуации, когда в один далеко не прекрасный момент не ожидающее этого руководство окажется лицом к лицу с печальным фактом.
Чем раньше выявлена проблема, тем больше шансов спасти проект.
ООО «Перспектива» открыло новый цех. На 70 % проект финансировался за кредитные средства. Цех проработал около года. При этом оборудование часто ломалось, не удалось найти покупателей на весь возможный объем производства. В результате дошло до того, что компания оказалась не в состоянии уплачивать кредит и проценты по нему, а поставщик оборудования выставил компании штрафные санкции.
Если бы проблема была замечена ранее, то можно было бы не забирать у поставщика всё оборудование, он бы пошел навстречу и не выставлял штрафные санкции. В таком случае компании:
• удалось бы сэкономить бы часть средств, затраченных на перевозку и монтаж оборудования;
• не пришлось бы платить поставщику за всё заказанное оборудование, и она смогла бы вернуть его по цене закупки.
Однако после монтажа оборудования оно по любому стало «бэушным». Соответственно, продать его теперь стало возможно только с большой скидкой, плюс потребовались расходы на демонтаж и перевозку.
Таким образом, упущенная и вовремя не выявленная проблема привела к ухудшению экономической ситуации в компании.
Шаг 2. Оцениваем финансовые потери — фактические и потенциальные
Для чего нужно рассматривать и реальные, и возможные убытки?
Текущие убытки покажут, сколько компания уже гарантировано потеряла, а оценка будущих потерь укажет:
✏️ на наличие или отсутствие у компании времени для принятия решений;
✏️ количество средств, которое понадобится как минимум для обеспечения сохранности актива, если его функционирование не предполагается;
✏️ размер предстоящих потерь, вызванных тем, что далеко не всегда можно одномоментно остановить сложный промышленный объект.
Без понимания финансовых перспектив невозможно сделать полноценный вывод о финансовой ситуации с проектом.
ООО «Миг» приобрело здание склада, желая расширить свои складские площади. После покупки уже при ремонте выяснилось, что в фундаменте здания есть трещины, которые создают ему угрозу.
Расторгнуть сделку по покупке недвижимости уже не было возможности. Однако по-быстрому ввести склад в эксплуатацию компания тоже не могла: для этого требовался дорогостоящий капитальный ремонт фундамента, на который у нее не было средств. Кроме того, приобретенное здание требовало расходов на обслуживание, таких как:
• расходы на охрану. У старого владельца здания не было охраны, и несмотря на то, что оно было заблокировано, входы и окна постоянно взламывали;
• коммунальные платежи (хотя и небольшие, но они все равно должны быть, несмотря на то что здание не эксплуатируется);
• уплата налогов на имущество и на землю.
В общей сумме они составили 142 тыс. руб. в месяц.
Следовательно, каждый месяц, в течение которого проблема со зданием не решена, будет обходиться организации в 142 тыс. руб. убытка, поэтому следует оперативно принять решение по данному проекту.
Не во всех случаях речь идет об убытках, но даже получаемую прибыль при определенном ее размере можно расценить как неудовлетворительный результат, ставящий под вопрос существование проекта.
ООО «ЦентрОптТорг» имеет пять филиалов и решило открыть еще один в районном центре. Планировалось, что на фоне слабой конкуренции выручка нового филиала составит 3 млн руб. в месяц, а ежемесячная чистая прибыль будет равна 350 тыс. руб.
С момента открытия филиала руководство организации сразу стало отслеживать фактические результаты его деятельности, взяв их на особый контроль.
На протяжении полугода были получены значения показателей деятельности, представленные в таблице.
Итоги работы за каждый месяц оценивали и сравнивали с прогнозными (эталонными) значениями. Сравнение было не в пользу факта. Поначалу ситуацию просто взяли «на карандаш», но расчет строился на том, что новая точка покажет себя, «расторгуется», привлечет покупателей. Однако работа на протяжении 6 месяцев явно продемонстрировала, что больших экономических значений, а, следовательно, и ожидаемых итогов достигнуть не удастся.
Расчет на слабую конкуренцию не сработал. Оказалось, что при оценке покупательского спроса не учли важное обстоятельство: в районном центре он оказался слишком слабым, не способным принести запланированную выручку.
В итоге стало понятно, что филиал сможет работать без убытка, но получаемая прибыль будет минимальной, и по факту в таком размере она неинтересна компании.
Шаг 3. Анализируем понесенные убытки и их причины
Далеко не просто принять решение о закрытии в отношении конкретного проекта, в который вложены душа и существенные средства. Всегда присутствует надежда на то, что проект всё же когда-то заработает. Чаще всего она ложная, тем не менее это «вдруг» надо проверить. Ведь действительно может так выйти, что неудовлетворительность показателей проекта обусловлена какими-то временными, преходящими факторами, например сезонностью.
Организация «Осень» открыла ТРЦ. Однако, к сожалению, объект открылся во время пандемии ковида, и вскоре его пришлось закрыть для соблюдения режима изоляции. В результате компания понесла убытки. Однако подобные итоги работы ТРЦ не было оснований считать постоянными, и они и впрямь оказались временными: после отмены режима изоляции дела наладились.
Организация может временно нести убытки по той причине, что не смогла реализовать все свои экономические преимущества или же ставит перед собой стратегические цели по развитию бизнеса, ради него временно соглашаясь на убытки.
Возьмем, например, Ozon — крупный российский маркетплейс. Многие годы он работает с накапливаемым убытком. Однако инвесторы не спешат продавать убыточный актив. Напротив, публичное размещение акций, проведенное в 2020 г., вызвало у них значительные энтузиазм и интерес. Почему же инвесторов так заинтересовал убыточный актив? Потому что к Ozon неприменим традиционный подход: это компания роста, которая тратит все заработанные деньги на развитие. Это подтверждает рост числа активных пользователей, количества заказов, выручки.
Как видим, необходимо понимать, почему образовался убыток, по какой причине, кто в этом виноват. Понимание этого дает возможность сделать более точные и корректные выводы о ситуации и дальнейшей судьбе проекта, а также понять, в чем состояли ошибки, допущенные при реализации проекта, чтобы учесть их в будущем.
Предприятие «Нюанс» решило открыть два цеха в разных городах. Первым открыли производство в г. Орел. Через полгода должно было открыться второе производство в г. Воронеже.
Было подобрано оборудование, которое отвечало всем потребностям организации.
Однако после запуска первого цеха выяснилось, что приобретенное оборудование не работает с заявленной производителем производительностью. Его качество также оказалось не на высоте: требовались частые ремонты, постоянная калибровка. Из-за этого цех никак не мог выйти на прогнозные мощности и экономические показатели.
Понимание причин неудачи первого проекта позволило отказаться от плохого оборудования при открытии цеха в г. Воронеже. Подыскали другого производителя, получили реальные отзывы производственников-практиков о предлагаемом им оборудовании. В итоге, хотя приобретение этого оборудования и стоило дороже, оно отвечало всем потребностям производства, что позволило компании выйти на прогнозные мощности.
К убыткам от проекта вместо прибыли могут привести бесконтрольность и бесхозяйственность, из-за которых расходы завышаются, что и делает проект нерентабельным. В этом случае ситуацию может исправить изменение системы контроля.
Убыток может возникать и в связи с отсутствием у компании достаточных оборотных средств.
Производительность мукомольного производства составляет 120 т крупы в сутки. При такой загруженности оно достигает нужного уровня рентабельности.
Если выпускать около 100 т продукции в сутки, то организация лишь выходит на точку безубыточности. Еще меньшие объемы выпуска заставляют проект «сползать» в убыток.
В настоящее время компания выпускает 110 т крупы в сутки. Технически она может повысить объемы производства. Однако фактические экономические предпосылки для этого отсутствуют, так как для выработки такого количества продукции требуется закупать больше сырья, а у организации не хватает для этого оборотных финансовых активов.
Таким образом, проект может быть убыточным только в конкретных условиях финансирования. Если их получится изменить, то и убытки от проекта исчезнут.
Шаг 4. Выбираем оптимальный вариант и решаем, закрыть проект или же нет
Не каждый, даже самый оптимальный вариант даст компании возможность обойтись без убытков. Зачастую оптимальность состоит в том, чтобы свести этот убыток к наиболее минимальным значениям. А если из неудачного проекта можно выйти с прибылью, хоть и небольшой, то это вообще хорошо.
Чтобы минимизировать убытки, финансисты компании должны проработать оптимальные варианты действий. Для этого необходимо проанализировать все возможные варианты решения ситуации, даже те, которые не планировались изначально. Сравнение окончательных финансовых результатов всех возможных вариантов позволит выбрать наиболее оптимальный.
Компания «Марс» приобрела в удобном месте города производственное помещение. Она собиралась снести это здание и построить на освободившейся земле высотное многоквартирное здание. Для этих целей компания уже нашла застройщика, однако в дальнейшем у нее возникли сложности с получением разрешения на строительство в данном месте. Застройщик, оценив возникшие проблемы и вероятность их решения, отказался от участия в стройке.
Соответственно, перед покупателем земли и здания встал вопрос о дальнейшей судьбе актива, поскольку не было возможности реализовать первоначальные планы.
Были оценены и обсчитаны все возможные варианты действий.
Продажа земли и здания потребовала бы длительного времени и принесла бы финансовые потери в размере не менее 20 % вложенных средств в связи с тем, что до покупки компанией «Марс» объект безуспешно продавали несколько лет, а после выявления сложностей с застройкой земли поиск покупателя стал очень нетривиальной задачей.
Можно было запустить в здании производственный процесс. Однако производственное помещение предназначалось для целей, далеких от деятельности компании, и требовало существенных вложений в переделку цеха, закупку и установку оборудования. Таких свободных средств у организации «Марс» не было, как и желания осуществлять подобные инвестиции.
Наконец у руководства организации возникла идея переоборудования цеха в развлекательно-досуговый центр со скалодромом, веревочным парком, аэротрубой и т. п.
Ремонт помещения и оборудование досугового центра, конечно, требовали средств, однако не таких существенных, как развертывание производства. Более того, разработанный бизнес-проект показал хорошие перспективы данного бизнеса с достаточно быстрой окупаемостью.
Именно этот вариант оказался самым оптимальным, интересным и перспективным. Его успешная реализация окупила вложения организации «Марс» и принесла ей существенную прибыль.
Существуют следующие варианты того, что можно сделать с убыточным проектом:
🟢 Перепрофилирование, преобразование проекта.
Имеющийся проект можно сделать базой для открытия нового проекта: например, закрыть магазин, который не смог раскрутиться, и открыть в этом помещении офис или начать выпускать на производственной линии другую продукцию вместо той, которая «не пошла». Возможно переоборудование проекта и т. п.
🟢 Принятие мер по снижению расходов на проект.
Эти меры могут предполагать как уменьшение капитальных, организационных расходов, так и снижение величины эксплуатационных затрат. В итоге могут повыситься экономическая привлекательность проекта, измениться итоги его оценки.
🟢 Привлечение дополнительных источников финансирования.
Этот вариант особенно актуален при невозможности раскрутки проекта с помощью только собственных финансовых ресурсов. Привлечение сторонних ресурсов (и не только денежных) может дать необходимые оборотные средства для развития производства, опытный персонал и т. п.
🟢 Частичное закрытие проекта.
Это может помочь, когда выпускается несколько видов продукции или когда задействованные площади, мощности необоснованно и неокупаемо велики. В этом случае нужно остановить производство неудачных видов продукции, отказаться от лишних площадей и оборудования. При частичном закрытии проекта следует выяснить связь закрываемой части с остальными бизнес-процессами, степень их взаимосвязи и влияния друг на друга, чтобы остановка одного элемента не парализовала всю систему.
🟢 Расформирование проекта.
Для реализации этого варианта нужно проанализировать имеющиеся в проекте активы и выяснить возможность их переброски на другие проекты. Он очень удобен для мобильных проектов. Например, организация открыла торговую точку, но та не смогла раскрутиться. В этом случае компания перебрасывает товары и оборудование на другие торговые точки.
🟢 Продажа проекта.
Возможна как полная, так и частичная продажа проекта. Частичная продажа проекта предполагает продажу активов по частям. Непроданные активы компания использует для своих нужд или списывает.
Полная продажа проекта — тоже реальный вариант, так как если процесс «не пошел» у одного собственника, то это не значит, что другой собственник не сможет организовать дело лучше. Даже если по факту это и не так, то покупатель может оптимистично рассчитывать именно на подобное развитие событий и поэтому хотеть войти в проект.
🟢 Выход из проекта.
Если компания осуществляет проект единолично, то понятно, что этот вариант невозможен — нереально уйти от самого себя. Однако если у проекта несколько участников, один из которых считает его неуспешным, то вариант с выходом из проекта может быть очень удачным. В этом случае остальные участники проекта могут выкупить долю выходящей стороны. Последней стоит быть готовой к тому, что выкупная стоимость ее доли может быть меньше суммы вложенных средств. Это вполне обоснованно, так как другие участники принимают на себя повышенные риски, связанные с дальнейшим развитием проекта, а выходящая сторона всё равно получает выгоду: сразу и одномоментно избавляется от ненужного актива. В противном случае ей придется продолжать выполнять взятые на себя ранее обязательства и продолжать участвовать в проекте, что повлечет дополнительные хлопоты и финансовые вложения. Продажа доли в проекте «на сторону» в зависимости от конкретной ситуации, заинтересованности других участников и перспектив развития проекта может быть как более финансово выгодной, чем ее реализация «своим», так и менее, однако в любом случае придется еще и искать инвестора. Далеко не каждый решится войти в проект с непроверенными партнерами, поэтому поиски могут быть очень долгими и сложными.
Шаг 5. Формируем план закрытия проекта (при принятии такого решения)
Закрытие проекта не должно происходить сумбурно, быть хаотичным и неконтролируемым. Необходимо наметить четкий план действий, включающий в себя решение организационных и прочих вопросов.
Одни проекты достаточно несложно ликвидировать, а другие могут потребовать длительного времени и решения множества проблем, таких как:
• ликвидация рабочих мест;
• проведение мероприятий по сокращению персонала;
• расторжение заключенных договоров;
• сдача арендодателю офисных, складских, торговых площадей;
• размонтаж и вывоз производственного оборудования и т. д.
Закрытие проекта может занять длительное время по различным объективным причинам. Например, по закону организация должна проинформировать работников о планируемом сокращении не менее чем за два месяца.
При формировании плана закрытия проекта необходимо учитывать риски, возникающие в связи с ним, возможные судебные разбирательства.
План закрытия следует сформировать таким образом, чтобы максимально мягко и безболезненно обойти все острые моменты, а также минимизировать возникающие риски.
Резюме
Неэффективный коммерческий проект — это далеко не редкость, а нормальное явление, обусловленное рисками предпринимательской деятельности.
Чем быстрее будут выявлены угрозы проекту, тем быстрее будет предотвращен отток средств из организации, тем меньше убытков она понесет в итоге.
В отношении неудачного проекта необходимо оценить как фактические, так и потенциальные убытки, проанализировать причины их появления.
При оценке дальнейшей судьбы проекта необходимо оценить все имеющиеся варианты и выбрать оптимальный.
Закрытие проекта требует четкого объективного плана.
А. В. Васильев, канд. экон. наук
Статья опубликована в журнале "Справочник экономиста" (№ 11 за 2024 г.)