Надя – симпатичная, образованная молодая женщина. Пока вы беседуете с ней на житейские темы, у вас не возникает сомнения в том, что Надя достойна самого лучшего к себе отношения. У неё светлая голова и хорошее воспитание, её устремления и ценности благородны, интересы вызывают уважение. Располагают к себе её искренность или готовность всегда прийти на помощь. Всё было бы хорошо, если бы с Надей не нужно было... работать.
Она обещает приехать в два, но появляется в полчетвёртого; уверяет в том, что работу закончит ко вторнику, но в среду умоляет вас подождать до пятницы; попадает в странные истории; подводит коллег, забывая проконтролировать самые очевидные вопросы. Из-за всего этого в офисе Надю считают безалаберной, недалёкой, ненадёжной и безответственной.
Всегда когда руководитель делал Надежде очередной выговор, она смиренно принимала его, не искала виноватых и искренне сокрушалась: «Как такое могло случиться?!» Она давно поняла, что со всем этим надо что-то делать, прошла курс по тайм-менеджменту, прочла массу книг на тему личной эффективности. Но ничего не помогало. «Вопрос жизни и смерти» (как писала Надя в письме с просьбой о встрече) был ею сформулирован так: «Скажите, почему меня не любят?..»
При желании в служебном Надином поведении можно найти массу данных для анализа: кто для неё «плюс», а кто – «минус», какие скрытые выгоды мотивируют её на подобное поведение, достаточно ли ей внимания и разного рода «поглаживаний». Но я не психолог, мои инструменты – они из области конгитивистики, теории систем, социогеномики, логики и других дисциплин, в которых стоит искать корни управления изменениями.
Этот случай обращает на себя внимание именно потому, что важен для менеджеров, приступающих к переменам. Многие не знают разницы между позитивизмом и позитивным мышлением. Им важно априори иметь точку зрения, относиться определённым образом к чему бы то ни было заранее. «Вам какая теория управления персоналом ближе – X и Y?» – спрашивают они. Ни та, ни другая. Как только вы задумываетесь о переменах, область «Управление персоналом» нужно оставить. Управление изменениями – это совершенно другой предмет.
Надя была крайне удивлена, узнав, что время и деньги на изучение тайм-менеджмента она потратила зря. Это прекрасно для целей общего развития, но для решения проблемы не годится. Всё дело здесь в характере мышления, который определяется прежде всего социогеномным паспортом человека и затем его личным арсеналом логических паттернов. Нет, логику – науку о правильном мышлении – Надя никогда не изучала, но это не значит, что её мышление не правильно. Просто оно имеет особенности.
Тут самое время заметить, что Надя – человек позитивный, она предпочитает думать хорошо о людях и обстоятельствах. Она это знает, а окружающие это чувствуют.
– Попробуйте мыслить позитивно, тогда, возможно, большая часть ваших проблем исчезнет, – говорю я Надежде.
– Но я думаю исключительно позитивно, – возражает она, – я думаю хорошо и по большей части о хорошем, даже когда у меня чёрная полоса.
– Думать о хорошем и мыслить позитивно – совершенно разные вещи. Вот смотрите… Вчера вы планировали дела на сегодняшний день и предполагали, что с десяти до обеда вы разберётесь с новым договором, до часа успеете в типографию, к двум вернётесь в офис и около трёх будете готовы представить на обсуждение команды макет для дальнейших согласований. Так?
– Ну да, – нахмурилась Надя.
– Вы исходили из того, что времени на всё это предостаточно, вы всё успеете, всё будет хорошо.
– Ну я же не знала, что юристы задержат договор до возвращения своего начальника! А вернулся он только к обеду! В типографии с часу до двух обеденный перерыв! Вы представляете? Ну какие в наше время могут быть перерывы? Маршрутка стояла в пробке 15 минут, а потом водитель повернул на заправку и попросил всех выйти, так как у него не просто кончился бензин, а ещё что-то там сломалось!
В масштабе простого рабочего дня позитивное мышление приобретает иной смысл, нежели позитивный настрой или вера в то, что девизом дня станет «всё как по маслу». Позитивное мышление формируется на уровне общефилософского взгляда на бытие, а не на уровне сиюминутного отношения к предстоящим событиям. По сути оно заключается в опережающем безоценочном принятии всех потенциальных рисков, которые могут возникнуть в предполагаемой ситуации.
– Но почему что-то должно пойти не так?
– А почему всё должно идти именно так, как вы ожидаете?
Вместо того чтобы с утра повторять аффирмации, направленные на то, чтобы «всё получилось», «обошлось», «прокатило», «прошло без задержек» и т.д, нужно заранее «разрешить» всему случиться ровно наоборот и пообещать себе, что неожиданности не выбьют вас из колеи.
– Это что же, я должна теперь начать плохо думать о людях? – растерялась Надя.
– Не о людях, а о ситуации, об обстоятельствах. Люди – такие же участники этих обстоятельств, как и машины, погода или курс доллара. Почему ваша коллега Ольга всё успевает и никого не подводит? Потому что она «разрешает» случаю влезть в её картину «прекрасного завтра», она готовится именно к такому развитию событий. Договоры она забирает не в день отправки, а накануне. Перед тем, как куда-то ехать, она звонит и уточняет, ждёт ли её конкретный Иван Иванович, и нет ли у него перерыва или других причин заставить себя ждать. Она просит его найти заказ заранее и убедиться, что он упакован с документами, а если возвращён на доработку, то с листом согласований. И, наконец, она не поедет днём по городу, а спустится в метро, чтобы быть подальше от пробок и прочих дорожных неожиданностей.
Когда вы мыслите позитивно, то всегда оказываетесь приятно удивлены тем, что очереди не оказалось, клиент на встречу не опоздал, программа запустилась с первого раза, машина завелась, поставщики успели ответить до пятнадцатого, босс в хорошем расположении духа, зарядки аккумулятора хватило, дождь так и не пошел.
Когда же вы заранее думаете только о хорошем, то вас нисколько не удивляет «зелёный свет» на всём вашем пути, ведь это – норма. Принимая это как должное, вы реагируете только тогда, когда проявляются «негативные отклонения от этой нормы». Они нарушают ваши планы, а через вас и планы других. Через какое-то время вы начинаете думать о себе, как о невезучем человеке, а окружающие о вас, не приведи Бог, как о неудачнике. Свет вашего истинного лица будет идти к людям искажённым призмой вашего же мышления.
Надя долго цеплялась за ошибочный вывод «меня хотят видеть такой, как Таня из отдела логистики, у которой весь мир бардак, все заведомо плохие и ничего не работает», она никак не могла отказаться от обсуждения характеров в пользу обсуждения вероятностной картины событий.
Допустить мысль, что документы не будут готовы, человека не окажется на месте, работу кто-то сделает плохо и т.д. – не означает, что вы негативно относитесь к людям или к жизни вообще. Это означает лишь признание того факта, что события происходят в логике многочисленных и не известных нам факторов. В наших силах перенести какие-то из них в список «ожидаемые».
В письмах от агентов перемен нередко содержатся полные досады замечания в стиле «хотели как лучше, а получилось…». Вот и Надя может сходу назвать несколько сфер корпоративной жизни, которые стоило бы реформировать. Однако делать это не профессиональному CODO, а лично Наде, я не советую. Другое мышление Лидеры Перемен имеют не в силу природного таланта, а в силу специфики работы. Внедрение изменений не проходит без сопротивления. То есть, нормой здесь является наличие преград на каждом шаге. Беспрепятственные перемены сигнализируют о том, что реформаторы и/или заказчики изменений являются жертвами самообмана (меняют не то и не там).
Позитивное приятие вероятности рисков – обязательный навык для лидера перемен.
Его ежедневная работа столь щедра на неопределенности, что одной веры в успех недостаточно. В любой момент всё может пойти не по плану, но это не должно стать для вас чем-то «из ряда вон». Позитивное мышление помогает даже фаталистам, ворчащим: «Кому суждено быть убитым, тот не утонет». Нельзя предусмотреть всего на свете, но очень многое из того, что наполняет наш суетный офисный мир, – можно.
Почему бы при планировании многоэтапного проекта не допустить, что итог уже первого этапа будет отрицательным. Возможно такое? Вполне. Фатально? Нисколько. Ведь важно выиграть войну, а не сражение. Контроль и оценка потенциальных рисков настолько важны, что Маркус Шин в 2006 году внёс их в Цикл Управления Изменениями JIPR.
У Нади всё получилось (хотя и не сразу). Почти через год она позвонила мне и рассказала, что «давно никого не подводила». Что такое «личная эффективность» она стала понимать только сейчас, когда усердие встретилось с безоценочным отношением к тому, что невозможно предсказать и контролировать. Однако мнение коллег о Наде не изменилось, на неё всё так же косо поглядывают.
Люди не склонны торопиться снять с вас ярлык никудышного сотрудника. Они будут гадать, надолго ли вас хватит; перестанут называть вас безалаберным, но будут ждать, когда вы проколитесь. Они не признают, что ошибались в вас. Придётся или долго трудиться над своим имиджем в этой компании или менять место работы.
В когнитивистике тема особенностей мышления весьма широкая, её разрабатывают представители разных наук, поэтому использовать абстрактные определения и оценочные прилагательные вроде «негативный/позитивный» нужно с осторожностью. Вы вполне можете встретить словосочетание «Позитивное мышление» в другом контексте, но оно всегда будет апеллировать к позитивизму и дистанцироваться от него.
Опубликовано в блоге Елены Маркушиной на сайте журнала Harvard Business Review в 2008 году под заголовком «О сути позитивного мышления»
P.S. В конце 2010 года Надежда снова написала мне, но на этот раз в связи с выходом на сайте Гильдии анонса книги «Улыбайся или умри: как позитивное мышление убивает Америку» (Smile or Die: How Positive Thinking Fooled America and the World). В ней журналист, социолог и политактивистка Барбара Эренрайх исследует тиранию позитивного мышления и освещает историю того, как оно стало доминирующим режимом в США.
Надежда писала, что при всём её позитивном взгляде на мир ей сложно принять установившуюся в компании гегемонию позитивизма. Насаждаемая отделом персонала культура улыбок привела к тому, что усовершенствования не предлагаются, а негативные явления в компании переносятся к слепую зону. «Как в самой первой главе у Шина. Если мы и заметим какое-нибудь явление, требующее изменений, то будем дружно менять к нему отношение вместо того, чтобы назвать, изучить и сделать предметом проекта изменений». В «Дао» Шин упоминает эту книгу Эренрайх как важную не только для корпоративной культуры, но и для саморазвития менеджера. Заметим, что «позитивное мышление» в контексте данной статьи и «позитивное мышление» в толковании Эренрайх – различаются. Второй стоит уделить отдельную страницу.
Автор: Маркушина Елена Геннадьевна (СПб, elena-markushina.com) – профессиональный директор по развитию организаций, основатель профсообщества Kinsmark.com, эксперт по управлению изменениями, преподаватель менеджмента.
От Редакции
Эта статья написана живым человеком без применения нейросетей, приложений и т.п. В неравной борьбе каналов за читательское внимание, пожалуйста, поддержите нас подпиской и лайком. Это добавит нам положительной мотивации продолжать работу. Вы также можете влиять на редакторскую политику, сообщив в комментариях, о чём в рамках наших тем вы бы хотели прочесть в будущих публикациях.
Подборка ПРОФЕССИЯ РАЗВИВАЮЩИЙ
Подборка ПРОФОРИЕНТАЦИЯ
Подборка СОЦИОГЕНОМИКА И КОГНИТИВИСТИКА