Четвертый «лепесток цветка» – бренд. Brand — по-английски «клеймо», произошло это слово от древнескандинавского brandr, то есть «жечь, огонь».
Так называли тавро — знак, которым владельцы скота помечали своих животных. Можно сказать, что бренд связывает в нашей голове определенные качества продукта или характеристики самого производителя продукта с этим производителем. Одно из определений бренда гласит: «Бренд — это обещание обеспечить желаемые переживания». Обсуждение того, как создавать новые бренды, выходит далеко за пределы этой книги. Здесь же хотелось бы поговорить о том, как не убить свою организацию посредством бренда. Наверное, уместно будет рассказать одну историю.
История одного ребрендинга
Жила была Организация — старейшая в своем городе сеть магазинов (Компьюьер-Центр Кей, для тех, кто из Питера и постарше, это скажет о многом). Ее маркетологи утверждали, что, если останавливать на улице людей и спрашивать, знают ли они эту организацию, 95 процентов опрошенных ответят, что знают. Ритейл — это нелегкий хлеб. Продажи, как и во всем традиционном ритейле, не росли, конкуренты давили, доля рынка сокращалась. В развитие новых направлений и использование новых технологий учредители не слишком верили — дело это темное и непонятное. Однако было очевидно: делать что-то надо. В бизнесе, когда не знают, что делать, обычно затевают маркетинговое исследование, и этот раз не стал исключением. Пригласили профессионалов, собрали фокус-группы. Психологи интервьюировали фокус-группы, а владельцы и боссы сидели за стеклом, прозрачным с одной стороны и непрозрачным с другой, и наблюдали. Результаты были шокирующими. Предположение о 95-процентной узнаваемости бренда подтвердилось. Действительно, бренд узнали почти все. Правда, половина участников опроса посчитали его брендом другой компании - O'Кей. А из оставшейся половины половина сказали что-то типа: «Было что-то такое когда-то, но, кажется, давно закрылось». Ну и половина из оставшейся половины от половины заявили, что они туда «ни ногой, потому что там все шибко умные и я там себя чувствую лохом».
Доля истины в этом была. Организация позиционировала себя и своих сотрудников как настоящих экспертов, профессионалов своего дела. А профессионалам и положено себя вести как профессионалам — говорить на профессиональном жаргоне и смотреть на остальных свысока. В общем, надо было что-то делать. И организация решила провести ребрендинг. Это тоже обычный подход. Звучит красиво, все могут показать, что им не чуждо прекрасное и что они обладают хорошим вкусом. И то правда — разве же можно двадцать лет без ребрендинга! В общем, нельзя сказать, чтобы идея была столь уж новой и оригинальной. По этому поводу, как водится, собрали стратегическую сессию. Это такой специальный формат совещания, в котором участвуют только топ-менеджеры и владельцы и на котором, с помощью стратегического анализа, изучают ситуацию и ищут новую успешную стратегию для организации. Правда, до обсуждения бренда надо бы понять, что изменилось во внешнем окружении, как сдвинулись границы отрасли, кто потребитель и т. д. Но эта сессия была посвящена ребрендингу, вели ее специалисты по брендингу, поэтому стратегического в этой сессии, как вы понимаете, было немного. Исследование внешнего и конкурентного окружения, ресурсов и способностей, равно как и сильных и слабых сторон, оставили без внимания, и перешли непосредственно к делу. А именно — к обсуждению вопроса: «Какие покупатели нам нужны и кем мы должны быть для этих покупателей?» В результате двухдневной дискуссии, сломав немало копий, создали три варианта.
Первый — оставить все как есть. Покупатели — абсолютно все. Новый бренд сфокусирован на «Мы — профессионалы высокого класса». Эдакие суперэксперты, которые знают и умеют всё. Эта идея необыкновенно привлекала владельца, который и создал компанию много лет назад, что не удивительно. Хороший способ сойти с ума — делать то же, что всегда, и ожидать другого результата. Следующим вариантом был такой: покупатели — блондинки-домохозяйки, новый бренд сфокусирован на «Быть лучшим другом домохозяйки». И вариант третий: покупатели — молодежь, тинейджеры, фрики, студенты. Новый бренд сфокусирован на том, чтобы стать для них «своим парнем».
Все это было, разумеется, бессмысленно с самого начала, что и показали следующие шесть лет медленного умирания организации. Она произвела ребрендинг, сделав что-то вроде гибрида из третьего и первого вариантов, потратила много миллионов долларов и осталась, в принципе, в той же ситуации.
Бренд создает отношения между продуктом и компанией, продуктом и целевой аудиторией, целевой аудиторией и компанией и даже между отделами внутри компании. Введение нового бренда может сильно изменить расклад сил внутри организации. Может оказаться, что смена старого или ввод нового бренда потребует смены части сотрудников. И в той организации часть старых сотрудников действительно уволилась. Сильно изменился расклад политических сил внутри коллектива. Доля рынка, занимаемая организацией, за следующие несколько лет сократилась примерно на 30 процентов и продолжает падать. Это очень похоже на то, как если бы завод по производству перфокарт в эпоху наступления лэптопов производил ребрендинг, меняя свою вывеску.
Как мы уже говорили, особенное значение для развития организации имеет уважение к своей истории, старым брендам и продуктам. Не случайно в офисах успешных компаний есть целые музеи старых маслобоек, арифмометров, автомобилей… Очень полезно в системной модели проанализировать отношения между старыми и новыми брендами, поискать решение, которое даст в организации место новому и притом не будет высокомерным и неуважительным к старому.
