Поделюсь своими наработками по управлению дебиторской задолженностью.
Напомню – дебиторская задолженность – это:
- задолженность покупателей и заказчиков за поставленные в их адрес товары, работы, оказанные услуги (счет 62),
- задолженность поставщиков по ранее выданным в их адрес авансам в счет будущих поставок (счет 60);
- переплата налогов (68 счет) в бюджетную систему и взносов (69 счет) во внебюджетную систему;
- задолженность работников перед компанией в случае переплаты по заработной плате или получения подотчетной суммы (70, 71 счет);
- задолженность учредителей по взносам в уставный капитал (75 счет).
Почему-то часто экономисты, говоря о дебиторской задолженности, зачастую имеют ввиду только задолженность покупателей и заказчиков, забывая про остальные виды задолженностей. Вы сталкивались с такой ситуацией?
За годы работы на разных предприятиях сделала для себя такой вывод: на крупных предприятиях с дебиторской задолженностью практически не работают.
Это в малом и среднем бизнесе – не взыщешь денежные средства за поставленные товары – платить аренду, зарплату, налоги, покупать сырье, материалы – будет нечем. Вот и старается бизнес всеми силами контролировать «дебиторку».
На крупных предприятиях, с многомиллиардными оборотами все обстоит с точностью до наоборот. Дебиторка может висеть годами. Контрагенты ликвидируются. Проходит срок исковой давности и… та-дамм… многомиллионная дебиторка списывается на убыток как невозможная к взысканию. И одной из проблем здесь является – размытие ответственности.
Всегда на крупных предприятиях возникает вопрос – кто отвечает за управление дебиторской задолженностью? Коммерсанты, которые заключают и ведут договора? Финансисты, которые готовят акты сверки с контрагентами? Бухгалтера, которые формируют баланс и видят – как дебиторка влияет на финансовое положение компании? Или, может быть, юристы, которые в принципе курируют все договора и отвечают за претензионную работу? При этом, как правило, каждая служба пытается «спихнуть» с себя вопросы контроля дебиторской задолженности.
Когда я впервые столкнулась с такой проблемой, дебиторка в составе актива баланса составляла порядка 15%. При этом значительные суммы дебиторки приходились не на основных покупателей и заказчиков или поставщиков, а «зависали» по договорам, заключенным вспомогательными службами – транспортным отделом, отделом энергетики. Каждая служба на вопрос «Кто контролирует?» отнекивалась – это не наш вопрос, в должностных инструкциях не прописано.
Пришло понимание, что необходим четкий регламент управления дебиторской задолженностью. Документ, где будет разграничена ответственность подразделений. Прописаны пошагово действия каждого отдела по взысканию дебиторской задолженности – от момента заключения договора до подготовки процессуальных документов для обращения в суд и представления интересов предприятия в суде с указанием сроков выполнения мероприятий. Тогда еще не было типовых регламентов вышестоящей организации – они появились позже. И нам пришлось разрабатывать регламент самостоятельно, конечно, исходя из особенностей деятельности нашего предприятия и с учетом опыта других предприятий.
Закрепление ответственности подразделений и четкая последовательность действий – хорошо. Но как контролировать в целом размер дебиторской задолженности? 🤷♀️
Мы с моей командой экономистов придумали… установить норматив дебиторской задолженности для шести подразделений, где концентрировалась наиболее значительная дебиторка.
Разработали Методику нормирования дебиторской задолженности, прописали алгоритм расчета. Норматив прогнозного размера дебиторской задолженности рассчитывался исходя из:
- данных по выручке и дебиторской задолженности предыдущих периодов;
- среднего значения периода обращения дебиторской задолженности (оборачиваемости) за предыдущие периоды;
- расчетной нормы длительности оборота дебиторской задолженности с учетом особенностей заключенных договоров и необходимости сокращения оборачиваемости дебиторской задолженности в целом по предприятию;
- прогнозной выручки на предстоящий период;
- прогноза поступления денежных средств на предстоящий период.
Полученные нормативы ежеквартально утверждались и доводились до ответственных подразделений. А при подведении квартальных итогов –озвучивались на балансовой комиссии.
Что нам это дало?
✅ подразделения-инициаторы договоров наконец-то стали контролировать дебиторскую задолженность по своим договорам, стараясь уложиться в квартальный лимит;
✅ снизилась в целом дебиторская задолженность по предприятию, и в первую очередь, во вспомогательных подразделениях (отдел энергетики, отдел снабжения);
✅ у кураторов договоров появилась шпаргалка – в какие сроки и как необходимо действовать для взыскания дебиторской задолженности.
Подчеркну – любой регламент разрабатывается, исходя из особенностей деятельности предприятия. И должен быть нацелен на решение проблем конкретного предприятия. Где-то необходимо только прописать ответственность подразделений, где-то дополнительно установить норматив дебиторской задолженности, а где-то – оптимизировать или даже провести реорганизацию бизнес-процесса. Все это сугубо индивидуально. И любой типовой регламент должен быть по возможности адаптирован к конкретному предприятию.
И каково же было мое удивление, когда на «дружественном» нам предприятии юридическая служба… приняла «один в один» документ, который получили по обмену опытом от нас, заменив только наименование предприятия и наименования подразделений. Ребята, ау! Вы сами его хотя бы прочитали? Ну.. зато есть документ. А то, что он не доведен до подразделений и о нем никто не знает и, соответственно, по документу никто не работает.. ну так это – их проблемы. Главное – формально – документ подписан!
А как вы управляете дебиторской задолженностью вашего предприятия?