Добрый день!
Сегодня поделюсь опытом внедрения бюджетирования на промышленном предприятии.
Мне посчастливилось пройти этот круг трижды. На разных предприятиях. Расскажу об одном из них.
Несколько лет назад меня пригласили на крупное промышленное предприятие. Руководством была поставлена задача – внедрить «нормальное» бюджетирование.
«Бюджет», если его можно так назвать, на предприятии велся к тому времени уже три года. Провожу первичную диагностику, пытаясь понять – что не так? Спрашиваю у человека, ответственного за бюджет:
- Регламент бюджетирования утверждали?
- Нет. Зачем? Я не любитель много писать. А руководство требовало только бюджет.
Хм… интересно…
- Хорошо… Как суммы по подразделениям рассчитывали?
- Ну... смотрели по бухгалтерии – сколько в прошлом году потратило подразделение, добавляли инфляцию, вот сумма лимита на плановый год. Она и доводилась до подразделений.
- Годовая сумма расходов? Без разбивки по периодам?
- Ну да. Годовая. Зачем на кварталы разбивать? Лишняя трата времени. У нас и людей на это нет.
- А суммы лимита доводились с НДС?
- Да-да, все суммы расходов подразделений в бюджете с НДС.
- Хорошо. А контролировали исполнение как?
- Договорной отдел не давал заключать подразделениям договор сверх доведенного лимита. Ну еще экономисты пытались в 1С: Бухгалтерия отследить сколько подразделения потратили. Но это нереально…
- Отчет по бюджету формировали? Ежеквартальный, ежегодный?
- Нет. Зачем? С нас никто не требовал.
Уфф…
- Ну, в целом понятно. Хорошо – сумму лимита довели до подразделений, договорной отдел на этапе заключения договоров контролирует соблюдение лимитов. Факт затрат не контролирует никто. А как финансовый результат считали? Кто и как финансовый результат прогнозировал? Расходы – это ведь отдельно, затраты – несколько иная категория.
- А мы и не считали так – мы знаем примерно сколько прибыли получим. Из года в год одна и та же ситуация. Нет у нас людей, чтобы досконально просчитывать. Мы крупными мазками. А уходить в детали – зачем? И потом – есть прочие расходы. Они вообще неконтролируемые. Как это возможно просчитать?
Ну, все понятно. Формально – бюджет как бы есть. Вот же написан «БЮДЖЕТ». Даже подписан директором! В самом бюджете – пять разделов:
- доходы, там же почему-то ФОТ, издержки, амортизация, итог (?);
- финансирование;
- отчет о прибылях и убытках;
- баланс;
- бюджет расходов (с НДС) по подразделениям.
Но! Ни регламента, ни методики, ни контроля за исполнением бюджета. Суммы в таблицах между собой не стыкуются, не взаимоувязаны… И самое главное – нет понимания, что что-то делается не так!
Понимаю, что систему надо перестраивать кардинально!
С чего начали?
С регламентации и обучения.
1) Создали отдельное подразделение, которое занималось только вопросами бюджетирования.
2) Разработали и утвердили:
- Структуру ЦФО (привязали к организационной структуре);
- Порядок формирования кодов бюджетной классификации;
- Коды бюджетной классификации.
- Регламент бюджетирования;
- Альбом бюджетных форм;
- Перечень лиц, ответственных за формирование плановых бюджетов и контроль за их исполнением.
3) Провели обучение руководящего состава – от заместителей до начальников отделов и ответственных за бюджет в подразделениях. И это было самым сложным процессом! Ну никак техническая и коммерческая служба не хотели понимать, что тратить средства нужно строго в рамках доведенных лимитов. Как мы боролись с возражениями, расскажу в отдельной статье (следите за публикациями 😊).
4) Издали приказ о разработке Бюджета на плановый период с указанием бюджетных заданий (основных бюджетных показателей) и сроков представления бюджетов подразделениями.
5) Создали Бюджетный комитет.
Было тяжело. Перестраивать сложившееся неправильное мышление – всегда тяжело. Самое частое мнение при этом: «Мы всегда так делали!» И почему-то никто не задумывается – а может у нас и нет результата, потому что мы всегда делали не так? Может быть надо посмотреть по сторонам, изучить современные тенденции? И внедрять бюджет не ради самого процесса или красивой бумаги, подписанной руководством, а для того, чтобы его возможно было использовать для реального контроля затрат, прогнозирования финансового результата?
Но мы, с моей командой – справились!
Было еще много сложностей на пути к принятию бюджета, но, как говорится: «Дорогу осилит идущий!»
У нас – получилось.
И уже через год даже рьяные противники бюджета на первоначальном этапе, на предзащиту бюджетов своих подразделений приходили со всеми расчетами и обоснованиями.
Но это – уже совсем другая история!
Всем хороших бюджетов и их исполнения!
А вам приходилось внедрять бюджет "с нуля"? Поделитесь опытом😊
В Телеграмме нас можно найти по ссылке: https://t.me/BC_Laboratory_of_Business_Ideas