Управление проектами: ключевые тренды‒ Павел, какие ключевые тенденции формируют будущее управления проектами?‒ У меня как раз есть возможность поделиться с читателями Myfin.by самыми свежими данными. В декабре 2024 года в Москве прошла самая большая ежегодная независимая конференция по проектному управлению в России ‒ «Управление проектами». Это событие собирает практически всё региональное профессиональное сообщество, с которым вот уже несколько лет мы обсуждаем тренды в зале.Как вы видите на графике, топ-5 трендов в управлении проектами в этом году занимают:Soft skills и эмоциональный интеллект (с существенным отрывом).Рост персональной ответственности.Управление организационными изменениями (Change management).Аварийный/форсированный режим.Гибридные подходы в управлении проектами (классика + Agile).Данные из презентации Павла АлфероваДанные из презентации Павла АлфероваИ есть два тренда, которые были в прошлые годы, но не попали в голосование потому, что перестали быть трендами ‒ они достаточно долго разворачивались и теперь уже превратились в нашу реальность. Это гибридные команды и импортозамещение. Я расскажу и о них, и о других лидирующих трендах подробнее.Реализовавшийся тренд. Гибридные команды‒ Что означает термин «гибридные команды» и как развивался этот тренд на протяжении последних 5 лет?‒ Гибридные команды ‒ это команды, в которых часть членов работают в офисе, а часть ‒ удаленно. Этот тип команды стал более распространенным в последние годы благодаря развитию технологий, позволяющих сотрудникам эффективно работать из любого места.Если смотреть на динамику этого тренда, то она выглядит примерно так:2018‒2019: гибридные команды начинают набирать популярность, поскольку компании ищут способы снизить затраты, повысить гибкость и привлекать таланты из более широкого географического региона;2020: пандемия COVID-19 ускоряет переход на гибридные команды, поскольку многие компании вынуждены перевести своих сотрудников на удаленную работу;2021‒2022: гибридные команды становятся нормой для многих организаций, поскольку они признают преимущества как офисной, так и удаленной работы. Компании разрабатывают политики и процедуры для поддержки гибридных команд и содействия эффективной работе;2023 ‒ настоящее время: компании разобрались, для кого этот формат работы подходит, а для кого он неактуален. Там, где он адекватен, продолжается развитие лучших практик для управления гибридными командами. Компании внедряют технологии, которые облегчают сотрудничество и общение между офисными и удаленными сотрудниками.‒ Какая основная сложность в работе с гибридными командами? ‒ Есть несколько сложных моментов. К примеру, один сотрудник приходит в офис и работает с девяти до шести, другой находится в другом часовом поясе и подключается к работе только в шесть вечера. Как наладить их совместную работу?Но с 2020 года компании научились успешно решать эту задачу через сдвижку часов присутствия, правила коммуникации и специальные IT-системы. Однако этот формат не всем подходит. Есть и такие организации, которые придерживаются исключительно личного присутствия или, наоборот, полностью удаленной работы (в основном это IT-компании).Когда все находятся вместе (в офисе либо удаленно) ‒ это проще, потому что все в равных условиях. А вот когда в команде 10 человек, из которых 7 работают в офисе, а 3 удаленно, ‒ возникают нюансы, которые на первый взгляд кажутся незначительными, но в действительности имеют большое значение. Если эти трое – не активные экстраверты, скорее всего, об их существовании забудут, и семеро присутствующих офлайн будут строить свою групповую динамику.Дело в том, что личное общение, когда вы говорите непосредственно, отличается от общения в онлайне.Офисные сотрудники могут создавать свою групповую динамику, в то время как удаленные коллеги остаются вне ее.Но всё это можно наладить, именно этому нужно было научиться за последние несколько лет.‒ Назовите несколько объединяющих факторов для распределенных команд.‒ Прежде всего у всех должны быть четкие и понятные общие цели: что мы делаем, кто за что отвечает и чего ожидаем от каждого.Еще один важный момент ‒ доверие. Для гибридных команд особенно важно, чтобы сотрудники доверяли друг другу. Поэтому даже они стараются хотя бы раз в квартал собраться в офлайне, чтобы посмотреть друг другу в глаза и наладить отношения.И, наконец, должны быть четкие правила работы для гибридных команд. Например, в ситуации, когда 7 человек в офисе и 3 удаленно, в обсуждении любого вопроса обязательно должны высказаться те, кто подключился онлайн. Если им нечего сказать, то они просто сообщат об этом. Но к ним обязательно нужно обращаться.‒ Подытожим?‒ Конечно. Сегодня гибридные команды уже являются неотъемлемой частью ландшафта управления проектами, и ожидается, что они останутся таковыми еще очень надолго.Реализовавшийся тренд. Импортозамещение‒ Давайте посмотрим на второй тренд: импортозамещение. Какое отношение он имеет к управлению проектами и как развивался? ‒ Импортозамещение ‒ это практика замены импортных товаров и услуг отечественными. В контексте управления проектами импортозамещение означает переход с иностранных информационных систем управления проектами (ИСУП) на отечественные аналоги.Например, до недавнего времени очень многие компании использовали известные сервисы для управления проектами Trello и Jira. Ну а сейчас их уже массово заменяют аналогами: «Кайтен, «Ютрэк», «Яга» (забавное название от Ростелекома. А еще у них есть «Ёжка») и другими ‒ в этом никакой сложности нет.Динамику тренда можно описать так:2018‒2019: растущие опасения по поводу безопасности данных и зависимости от иностранных поставщиков побуждают некоторые организации рассмотреть отечественные информационные системы управления проектами или ИСУП;2020: пандемия COVID-19 и связанные с ней ограничения на поездки и торговлю усиливают интерес к импортозамещению, поскольку компании уже ищут альтернативы иностранным системам;2021‒2022: геополитическая напряженность и санкции, введенные против России и других стран, ускоряют тренд импортозамещения. Компании активно ищут отечественные ИСУП для обеспечения непрерывности бизнеса и соответствия нормативным требованиям;2023 ‒ настоящее время: продолжается разработка и внедрение отечественных ИСУП. Правительства и отраслевые ассоциации поддерживают развитие отечественных технологий, создавая стимулы и предоставляя финансирование. Сегодня импортозамещение уже перестало быть трендом – все, кто решили импортозаместиться, уже активно импортозамещаются.Актуальный тренд № 1. Soft skills и эмоциональный интеллект‒ Перейдем к развивающимся трендам. Тренд № 1 – soft skills: с одной стороны, можно сказать, что этот тренд уже есть, а с другой ‒ есть ощущение, что там еще непаханое поле. Разъясните, на каком этапе развития находится этот тренд? ‒ Сейчас это действительно очень мощный тренд, хотя долгое время сохранялась иллюзия о том, что всё управление проектом можно свести к правильной методологической работе – определенным схемам, процессам, инструментам и чек-листам: делай раз, два, три ‒ и будет у тебя успешный проект.Но сейчас стало понятно, что без работы с людьми, выстраивания личных отношений, понимания людей ничего не получится.На конференции я в системе голосования задал залу вопрос: "Что для Вас самое сложное в проектах? (одним словом)" и "Что для Вас самое простое в проектах? (одним словом)". Сформировалось интересное облако слов.И большинство ответов на первый вопрос – ЛЮДИ. Ответ на второй вопрос – МЕТОДОЛОГИЯ.Данные из презентации Павла АлфероваДанные из презентации Павла АлфероваSoft skills и высокий уровень эмоционального интеллекта критически важны для руководителя, управляющего проектами. Эти навыки помогают эффективно общаться с заинтересованными сторонами, строить отношения, разрешать конфликты и мотивировать команды.Как я уже говорил, это понятный, закономерный, но всё же довольно молодой тренд. Еще в 2022 году он был на 7-м месте. Однако в последние годы я вижу, что всё больше и больше организаций признают важность soft skills. Это связано с ростом неопределенности, высокой волатильностью и большим количеством изменений. Схемы не позволяют с этим справиться, а правильная работа с людьми – позволяет.Этот тренд точно будет развиваться, руководители станут уделять всё больше внимания развитию этих навыков не только в себе, но и в своих командах. Ну и, конечно, при подборе будут искать людей, которые хорошо этим навыком владеют. И это будет нелегко, потому что хороший руководитель проекта должен сочетать в себе несочетаемое: эмоциональный интеллект и умение хорошо коммуницировать, но в то же время высокую системность (читай: занудство). Сложно найти таких людей:)Тренд № 2. Рост персональной ответственности ‒ Разве это не то, что было всегда? – Не совсем. Длительное время из-за ряда особенностей управленческой культуры российские руководители проектов не имели полномочий для выполнения своей роли.Яркий пример.Провожу обучение руководителей проектов крупной технологической компании.Спрашиваю: «Какие решения вы можете принять сами?»Ответ: «Никаких. Со всеми вопросами идем к генеральному директору. Он решает». Очевидно, что в таких условиях сложно быть за что-то ответственным, кроме правильной передачи сверху вниз руководящих указаний. Так что тренд на рост персональной ответственности впервые ярко проявился в 2022 году, на волне геополитических потрясений. Тогда он занял 4-е место. В 2023 году ушел аж на 9-е место. А сейчас внезапно резко поднялся. С руководителей проектов стали строже спрашивать за результаты.Тренд № 3. Управление организационными изменениями (Change management)‒ Что нужно понимать под управлением организационными изменениями и зачем это нужно компаниям?‒ Управление организационными изменениями, также известное как Change management, подразумевает определенный перечень действий, направленных на управление человеческим фактором при проведении изменений в организации. Это критически важный аспект, например, в проектах по внедрению IT-систем и других инициативах, которые затрагивают людей и их рабочие процессы.Исследования показывают, что большинство проектов по внедрению изменений терпят неудачу из-за сопротивления со стороны сотрудников.Управление организационными изменениями признает, что люди играют решающую роль в адаптации бизнеса к переменчивым условиям внешней среды. И неспособность адекватно управлять человеческим фактором может привести к саботажу, низкому уровню принятия и сниженной эффективности.‒ Конечно. Успешное управление организационными изменениями включает следующие последовательные шаги:коммуникация: четкое информирование сотрудников о сути, целях и преимуществах изменений. Регулярное информирование о ходе изменений и сбор обратной связи;вовлечение: предоставление сотрудникам возможности принимать участие в принятии решений и реализации изменений;обучение и развитие: обеспечение сотрудников необходимыми навыками и знаниями для работы с измененной системой;менторинг и поддержка: оказание помощи сотрудникам во время переходного периода;мониторинг и оценка: регулярное отслеживание прогресса и корректировка стратегии управления изменениями при необходимости.‒ Стукнуть, конечно, можно. Некоторые руководители действительно считают, что авторитарный подход, основанный на приказах и наказаниях, более эффективен. У них такая позиция: «Сказали забить ‒ забивай. Не хочешь ‒ увольняйся». Такой административно-командный стиль, при котором не надо возиться с людьми, надо просто им четко сказать, что делать, проконтролировать, что они делают, и всё.Термин PMTQ (Project Management Technology Quotient ), по аналогии с IQ (логический интеллект) и EQ (эмоциональный интеллект), ввела компания PMI, чтобы подчеркнуть значимость технологий для современного менеджера. Он подразумевает оценку способности руководителя адаптировать, управлять и интегрировать передовые технологии в рамках проекта или организации.‒ Человеку проще сделать этот шаг, когда он обладает определенными навыками, имеет багаж знаний: он может проводить аналогии, ему проще ориентироваться.Если он руководитель IT-проектов, то, честно говоря, нет особой разницы: банк, девелопмент или что-то еще. А вот если он был руководителем IT-проектов, а стал руководителем проекта в реальном секторе, то это драматический переход.