IT-команды часто сталкиваются с трудностями, когда их размер превышает «двухпиццовую» зону (около 10-15 человек). В таких больших коллективах часто возникают сложности в управлении, что приводит к снижению результативности и возникновению «безграмотности», когда коллеги не понимают принципов работы друг друга. Разбираемся, как это можно исправить, вместе с экспертом ПГК Сергеем Бондаревым – директором по управлению данными и директором по аналитическим решениям в ПГК Диджитал!
Жизненный цикл сотрудника в команде
Зачастую на каждом этапе определяющими являются разные типы компетенций.
• При найме как правило отдаётся предпочтение кандидатам, демонстрирующим хард-скилы, то есть профессиональные навыки.
• Вертикальный рост зачастую определяют софт скилы.
• А при уходе определяющими для удержания критериями обычно являются приобретенные навыки, например, знание конкретной системы, особенно если они уникальные, представленные в единственном числе.
Таким образом, руководителю в условиях роста команды необходимо обеспечить управление компетенциями на системном уровне. Процесс управления компетенциями позволяет выстроить понятную для команды логику грейдов и продвижения, избегать сотрудников, представляющих выраженную угрозу командной работе на входе, обеспечить обмен знаниями и «ликвидацию безграмотности» — явления, когда в пределах одного отдела сотрудник не в курсе, чем занимается коллега, сидящий за соседним столом.
Матрица компетенций
Для эффективной работы команда Сергея внедрила матрицу компетенций — таблицу, которая объединяет требования к сотрудникам на разных уровнях (от специалиста до начальника отдела). По вертикали матрица компетенций представляет собой весь набор знаний, необходимых для выполнения подразделением своих функций, и составленный по принципу MECE (McKinsey). По горизонтали представлены грейды от специалиста до начальника подразделения. В пересечении указан целевой уровень знаний соответствующей компетенции.
Три ключевых компонента матрицы
1. Хард-скиллы (профессиональные навыки). Знание технологии, знание софта, академические знания, но не просто по инструменту, а по конкретной области его применения, используемой в нашем производственном процессе. Например, Оптимизация модели данных приложений Qliksense, процедурные расширения PL/pgSQL, администрирования кластера Postgresql на Patroni, распределения нагрузки по узлам NiFi и прочее.
2. Софт-скиллы (для каждой команды будут свои), например:
⦁ Клиентоориентированность (умение общаться с пользователями);
⦁ Системность мышления (умение анализировать и структурировать процессы);
⦁ Командная работа (ориентация на общие результаты).
3. Приобретенные навыки (внутренние знания): понимание специфических процессов компании (например, логики хранилища данных).
Для каждой из компетенций закрепляется её лидер — сотрудник, проявляющий экспертные качества. По софт скилам рекомендуем брать существующие корпоративные компетенции для возможности аудируемости оценок со стороны HR.
Чем еще может быть полезна матрица компетенций?
Матрица компетенций является хорошим основанием для пересмотра должности и формирования команды через оценку. Как это организовано в отделе Сергея:
• Софты и харды являются одинаково важными. Все должности требуют наличия нужных софтов. Явно несоответствующий требованиям по софтам сотрудник не пройдёт отбор к нам ни с рынка, ни по внутренней ротации. И чем выше позиция, тем доминирующими являются определённые софты.
• Чтобы продвигаться вертикально нужно либо улучшать хард-скиллы в своей специализации, либо освоить смежную роль на уровне специалиста. Бизнес аналитик, умеющий разрабатывать BI продукты, иногда более результативен, чем два отдельных сотрудника. Главный специалист — это эксперт в своей области компетенций, который может и умеет обучать команду.
• Начальник отдела должен быть как минимум специалистом в одной из ролей команды. Он также должен обладать явно выраженными командообразующими компетенциями.
Описанная нами система оценки компетенций хорошо увязывается с корпоративной системой индивидуального плана развития. План развития формируется исходя из оценки компетенций сотрудника, которая дает понять зоны роста и подобрать оптимальные инструменты для обучения и развития.
Также использование матрицы компетенций даст возможность членам команды прокачать имеющиеся скилы, научиться новому у коллег и в целом улучшить взаимодействие в коллективе. Это исключает ситуацию зависимости работы всей команды от какого-либо одного участника проекта и дает возможность расти всем специалистам.
Итог
Как видите, матрица компетенций может помочь в управлении большой командой, но не забывайте, что для эффективного менеджмента важно не только требовать навыки, но и создавать прозрачные правила, обучать сотрудников и активно использовать обратную связь.