Основные темы:
Методика стратегического планирования развития бизнеса компании
Основные инструменты стратегического анализа
SWOT-анализ как универсальный метод оценки сильных и слабых сторон компании
Стратегическое планирование развития бизнеса компании невозможно без стратегического анализа, который по сути является процессом обработки данных о внутреннем и внешнем контексте (среде), о сильных и слабых сторонах деятельности этой компании и потенциале развития. Результат этого процесса — эффективная стратегия развития и управления деятельностью предприятия, которую будут реализовывать руководство и персонал компании.
Этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование — одна из важнейших функций управления предприятием. Это сложный многоэтапный управленческий процесс. Его конечный результат — выбор стратегических целей развития бизнеса и путей их достижения.
Кроме этого, стратегическое планирование можно назвать фундаментом всех управленческих решений, мотивации персонала на достижение целей компании и контроля над ходом их реализации.
Графически процесс стратегического планирования представлен на рис. 1. Как видим, он предполагает девять последовательных этапов, но эти этапы логически могут быть отнесены к трем группам действий. Рассмотрим их.
Первая группа действий: выбор миссии и глобальной цели компании
Эта группа объединяет первый и второй этапы, поскольку они взаимосвязаны между собой и являются первоочередными по сравнению с другими этапами стратегического планирования.
Миссия компании — это видение собственников бизнеса, чего должно достичь предприятие в будущем. Это может быть лидерство на рынке сбыта, самый широкий спектр продукции и сервиса для потребителей, социальная направленность бизнеса и т. д.
То есть миссия компании не завязана на финансовые показатели, она декларирует главное направление развития компании и ожидания собственников от руководства и персонала компании.
А глобальная цель компании — это по сути конкретизация миссии в конкретном значении, на которое будет ориентироваться руководство компании при разработке стратегических целей развития бизнеса. Например, если собственники видят миссию компании в лидерстве на своем рынке сбыта, то в глобальной цели они должны зафиксировать, какую долю рынка и к какому сроку должна занять их компания.
Вторая группа действий: стратегический анализ возможностей компании для выполнения своей миссии и глобальной цели
В эту группу можно включить этапы стратегического планирования с третьего по пятый включительно.
На третьем этапе анализируются внешние факторы, которые влияют на развитие компании. Это политические, рыночные, экономические, технологические, социальные факторы и т. д.
Чтобы выявить возможности и риски бизнеса, связанные с конкурентной борьбой на рынке сбыта, проводят анализ внешней среды.
На четвертом этапе анализируются внутренние факторы, которые воздействуют на развитие компании. К таким факторам традиционно относят потребителей, поставщиков, персонал и инфраструктуру компании.
Анализ внутренней среды компании позволяет определить, соответствует ли потенциал компании ее целям.
На пятом этапе анализируются сильные и слабые стороны компании. По результатам этого анализа определяют ключевые возможности и риски развития компании, с учетом которых, в свою очередь, разрабатывают ее стратегические цели.
Таким образом, стратегический анализ — важнейшая часть процесса стратегического планирования, от которой напрямую зависит адекватность и достижимость не только стратегии развития бизнеса, но и ее миссии.
Третья группа: выбор путей выполнения миссии и глобальной цели компании
Эта группа включает в себя заключительные этапы стратегического планирования с шестого по девятый.
На шестом этапе исходя из результатов третьего-пятого этапов стратегического планирования руководство оценивает различные стратегические альтернативы развития компании и по результатам такой оценки выбирает самые результативные и реалистичные направления.
На седьмом этапе выбранную стратегию развития конкретизируют, определяют перечень действий, которые должны реализовать руководство и персонал компании, чтобы достичь глобальной цели.
На восьмом этапе устанавливаются стратегические цели, т. е. конкретные результаты успешной реализации действий, выбранных на предыдущем этапе. Кроме этого, общие стратегические цели компании каскадируются до целей ее структурных подразделений.
На заключительном, девятом этапе стратегического планирования оценивают, какой объем ресурсов понадобится компании, чтобы реализовать свою стратегию и достичь целей.
Это очень важный этап — компания должна быть уверена, что сможет достичь стратегических целей, прежде чем начинать их реализацию.
Основные инструменты стратегического анализа
В мировой практике в качестве инструментов стратегического анализа наиболее распространены четыре метода:
1. PEST-анализ.
2. SWOT-анализ.
3. Модель 7С Маккинси.
4. Модель Адизеса.
Метод PEST-анализа
Предназначен для оценки внешнего контекста (среды) предприятия на основе четырех групп факторов (рис. 2).
Суть метода: эти четыре группы факторов оцениваются в долгосрочной перспективе и на основе этой оценки компании разрабатывают стратегию, отвечая на вопросы:
• насколько стабильна политическая обстановка в регионах деятельности компании, может ли ее изменение в перспективе повлиять на бизнес компании и т. д.;
• какова тенденция рынка сбыта компании, какие изменения рыночного спроса и конкуренции могут оказать влияние на бизнес компании и т. п.;
• какова динамика покупательской способности в регионах деятельности компании, как изменения в предпочтениях покупателей, демографическая ситуация или предпочтения целевой аудитории компании могут сказаться на ее бизнесе;
• как развитие технологий может сказаться на бизнесе компании, насколько продукция компании соответствует технологическим трендам на рынке сбыта.
Метод SWOT-анализа
Это универсальный инструмент стратегического анализа, потому что он основывается на информации как о внешней, так и о внутренней среде компании (рис. 3).
Этот метод позволяет проанализировать не только саму компанию, но и отдельные направления ее деятельности и даже продукты.
Суть метода заключается в оценке четырех групп факторов:
✍️ сильные стороны — это внешние и внутренние характеристики компании, которые позволяют ей добиться конкурентного преимущества на рынке сбыта;
✍️ слабые стороны — внешние и внутренние характеристики компании, которые негативно сказываются на ее деятельности и мешают в достижении целей;
✍️ возможности — внешние и внутренние факторы, которые компания может использовать для своего развития;
✍️ угрозы — внешние и внутренние факторы, которые могут замедлить развитие компании и влияние которых следует минимизировать.
Благодаря своей универсальности и достоверности результатов анализа этот метод получил широкое распространение. Им успешно пользуется не только крупный и средний бизнес, но и небольшие компании.
Одно из достоинств SWOT-анализа — широкая вовлеченность в его проведение всех категорий персонала и использование помимо экспертных оценок данных о фактической динамике развития бизнеса. Все это повышает достоверность результатов анализа.
Модель 7С Маккинси
Позволяет проанализировать внутренний контекст (среду) компании путем оценки семи факторов, которые классифицируются на две группы — жесткие и мягкие (рис. 4).
Суть метода: топ-менеджмент, руководители подразделений и ключевые сотрудники описывают каждый из этих семи элементов, а затем руководство компании сравнивает анкеты и определяет «узкие» места в компании, где взаимопонимание принципов, целей и механизмов внутри компании недостаточное.
Затем составляется наиболее эффективная 7С-модель функционирования компании и разрабатывается план мероприятий по переходу от существующей ситуации к более эффективной модели.
Модель Адизеса
Эта модель основывается на теории, что все компании по аналогии с людьми проходят разные стадии жизненного цикла, которые схематически отображены на рис. 5.
Жизненный цикл компании по модели Адизеса состоит из десяти стадий, которые можно сгруппировать в три этапа. Также согласно теории создателя модели на каждой из этих стадий неизбежно будут возникать проблемы с ведением деятельности, которые можно отнести к двум группам:
1) нормальные, т. е. естественные для текущей стадии жизни компании. Решение этих проблем будет вести к росту компании и ее переходу на новый уровень развития;
2) аномальные, т. е. нехарактерные для текущей стадии жизни компании, которые могут привести к падению эффективности деятельности и откату от существующего уровня развития. Такие проблемы должны решаться оперативно и в первую очередь.
На основе используемой в модели системы рекомендаций руководство и менеджмент компании могут точно определить, на какой стадии жизненного цикла находится компания, и в зависимости от этого сформировать стратегии ее развития и управления бизнесом. Если компания выбирает правильную стратегию, этап ее старения максимально замедляется и отодвигается по времени.
А. А. Гребенников, главный экономист ГК «Резон»
Статья опубликована в журнале "Справочник экономиста" (№ 7 за 2021 г.)