Всем привет! Сегодня среда, и это означает, что по расписанию у нас рубрика по бизнесу в продолжении моей серии «увеличиваем прибыль, или богатые тоже платят». Если вы только наткнулись на статью и не готовы к долгому чтению, лучше пропустите – ведь по обычаю я, как правило, выпускаю большие «простыни» текста с тонкостями, которые постоянно всплывают в консалтинге. Но если вы любите шутки, примеры из жизни и хоть немного бизнес-аналитики — устраивайтесь поудобнее, я начинаю!
Немного о том, что уже было
Чтобы не сбивать ритм повествования, напомню: в предыдущих статьях я дошёл до темы управленческой отчётности и оргструктуры. Да, я тот самый странный человек, который искренне считает, что без управленческой отчётности бизнес похож на автомобиль без приборной панели — вроде бы едет, но с какой скоростью, на каком топливе и куда, неизвестно. А без чёткой структуры (читай: кто кому подчиняется, кто за что отвечает) всё может скатиться в хаос, где один сотрудник думает, что всё делает другой, а другой уверен, что это «не его задача». Классика жанра.
Сегодня же, согласно плану «идём сверху вниз по БДР», я хочу обсудить выручку и контроль её получения, без чего доходная часть бизнеса остаётся эдаким мифическим единорогом — вроде бы должна существовать, но в реальности его мало кто видел.
Почему выручка? Разве не бабочки в животе важнее владельца?
Если вы владелец или руководитель, то, уверен, хоть раз ловили себя на мысли: «Ну вот, обороты показывают, а где же, собственно, деньги?». И тут неожиданно выясняется, что доход (ревенью) может быть совсем не тем, который вы себе запланировали в мечтах. Я же в консалтинге не раз, как люди убеждены, видел бизнес «супердоходным», пока не посмотришь в реальный финансовый отчёт.
Один директор ресторана клялся, что ресторан делает «миллионы», потому что «средний чек 3000 рублей, гость куча». Когда начали считать по факту, выяснилось, что «куча» — это не те цифры, которые он себе привел.
А в стоматологической клинике искренне удивлялись, почему после «космического» запуска рекламы пациентский поток вырос, а деньги в кассу как-то не пришли. Оказалось, рост-то есть, но… за бесплатные консультации без повторных приемов и лечения.
Всё это приводит к тому, что люди не контролируют выручку как процесс. Давайте разберемся по порядку.
Шаг первый: определение своего продукта (или продуктов)
Что мы вообще «продаём»? Часто в разговоре со стартаперами можно услышать: «Продаём онлайн-курсы», или «Мы открыли барбершоп, поэтому стрижём», или «Мы завод по производству гайки на экспорт». Ведь даже в барбершопе может быть несколько видов стрижек, укладок и дополнительных услуг (напитки, косметика). На заводе — разные типы гайки или болта. В стоматологии — терапия, ортопедия, хирургия, ортодонтия (и там внутри куча процедур).
Когда вы запускаете — у вас, возможно, всего 1–2 продукта, и кажется, что всё просто. Но стоит расти, как продуктов становится десять (или даже сотни). Тогда встаёт вопрос: «Какая услуга/какой товар» у нас приносит основной доход? Где у нас «золото», а где «скромная лепта»?
Пример из практики
Одна из компаний, куда я пришёл на консультацию, предложила 15 разных типов IT-решений для B2B. Руководство считает, что все эти решения прибыльны. Когда мы построили простую матрицу выручки , стало понятно, что всего 2 продукта делают 65% оборота. Остальные 13 либо еле-еле держались на плаву, либо были фактически «пожирателями» времени сотрудников.
Вывод: без разбиения продуктов (и на их долю в выручке) мы живем в мире иллюзий.
Итак, первый шаг :
Берём листочек или Excel (да хоть Google Таблицы).
Выписываем все наши продукты/услуги (завтрак, обед, ужин — если ресторан; терапия, хирургия, ортопедия — если клиника; курс №1, курс №2, курс №3 — если образовательный центр и т. п.).
Смотрим долю каждого в общем доходе.
Только так вы узнаете, где ваша «корова», дающая молоко, а где «хромая кобыла», которая ест корма больше, чем приносит пользы. Извините за сельскохозяйственные метафоры, но в реальности всё именно так.
Шаг второй: борьба со стереотипами «среднего чека»
Да, «средний чек» — это важно. Но очень часто я вижу ошибку , когда вся выручка сводится к формуле:
Средний чек × Количество посетителей (или клиентов, или покупок) = Наш доход.
Это да, упрощённая модель. Но для точных оценок выручки надо учитывать структуру , то есть не просто усреднить всё, а распределение : какая часть приходит на дорогие продукты, а какая — на недорогие, в последнее время у нас часто происходят повторные покупки.
В ту же стоматологию, например, приходят пациенты с разными запросами: кто-то пришёл «пломбу поставить» за 7000 рублей, а кто-то — поставил брекеты или импланты за 300–400 тысяч. Усреднение «в 50 тысяч» может привести к изменению: например, можно сказать, что только 5% пациентов оказывают дорогие услуги, а остальные вообще по мелочам.
В ресторане «завтрак» может иметь средний чек 500 рублей, а «ужин» — 2000. Если 80% гостей приходят утром, ужины проседают, средний чек может составлять 900, хотя владелец думал, что все съел изысканные блюда за пару тысяч. Неприятный сюрприз, да?
Шаг третий: Планирование роста выручки и учёт сезонности.
Хорошо, мы разобрались с нашими продуктами (точнее, проверенными продуктами). Теперь в БДР мы прописываем план . Например:
Сколько в этом году будет выручка по направлениям.
Как будет меняться сезонность (в стоматологии народ ломится перед Новым годом, в ресторане бывают «мертвые» понедельники и «жаркие» пятницы и т. д.).
Будем поднимать цены, когда и на сколько.
Какие акции и рекламные кампании запланировали, и как это влияет на поток клиентов.
Вот здесь и вспоминаем мою прошлую статью «про сквозную аналитику» — если вы ещё не читали, то обязательно прочтите (я там расписал свой непопулярный взгляд на то, что маркетинг без аналитики — это миф, и все эти «принесём вам 1000 лидов» без официальных цифр и воронок продаж не выдерживают внимания).
Почему сквозная аналитика так важна? Когда вы планируете рост выручки, вы должны понимать, откуда придёт этот рост: из каких источников, с какими последствиями конверсий, на какие продукты. А чтобы это понять, вам нужно «сшить» одновременно рекламу, сайт, CRM и фактическую покупку. Без этого — будь вы хоть трижды талантливым предпринимателем, прогнозы могут оказаться пустыми.
Шаг четвёртый: не верим «недомаркетологам»
Я прям не могу обойти эту боль. К сожалению, многие «маркетологи» до сих пор думают, что их задача — «нагенерить трафик» и «сделать креативчик». Но настоящий маркетинг — это математика , где мы говорим о конкретных цифрах:
Какая у нас конверсия из просмотра рекламы в клик, из клика в заявку, из лиды в покупку.
Какой LTV у нашего среднего клиента.
Какая реальная стоимость привлечения, и когда мы ее отбиваем.
Если вы, как владелец бизнеса, видите, что «специалист по маркетингу» не может внятно показать эти цифры, а вместо этого вам даются странные формулировки типа: «Ну, люди продвигают нашу рекламу, предложение действует на подсознательном уровне, а продажа должна вырасти через месяц…» — гоните его в шею.
Пример :
В одном ресторанном проекте я столкнулся с маркетологом, который утверждал, что «залив сторис в Инстаграм — это +20% прироста гостя». Когда мы попросили аналитика показать, оказалось, что он умножил общее количество просмотров сторис на гипотетическую конверсию «по книжке», без привязки к цифре о приходе гостей. Как итог: деньги тратятся, а выручка не растёт.
Шаг пятый: коммерция и операционка — не забываем про «связку»
Допустим, маркетинг настроили круто, и лиды (клиенты) пошли. Но не стоит радоваться раньше времени. Если у вас нет нормального отдела продаж (или не прописано, кто отвечает за прием клиентов, оформление заказов, скрипты общения), то часть клиентов может «сливаться» на элементарных шагах: грубо предлагают, не дают внятных консультаций и т.д.
А если и коммерция (продавцы) классные, но операционка не готова к новому потоку — тоже беда. Представьте: вы «накрутили» рекламу, в ресторане достаточно на 50 гостей больше, чем обычно, кухня просто не успевает готовить. Или в стоматологии три врача работают в режиме «аврала», а пациентам приходится ждать неделю для записи. Люди уходят к конкурентам. Всё, минусы выручки.
Проверьте, действительно ли ваши «скрипты» адаптированы под разные каналы связи (телефон, мессенджеры, соцсети).
Убедитесь, что персонал обучен правильно и конвертирует обращение в сделку. Можете посмотреть курс Михаила Гребенюка (известный тренер по продажам) или аналогичные материалы: там подробно разбирают, как вести правильно диалог, выявлять образец, фиксировать заказ.
Проконтролируйте операционные процессы: хватает рук на производстве при пиковых нагрузках. Если нет — оптимизируйте график, чтобы не было провалов в сервисе.
Пара слов о сохранении качества
Забавный феномен: когда в бизнесе начинается «медовый месяц» роста выручки, часто падает качество (товара, услуг, обслуживания).
Тут важно не забыть старую мудрость: доход хорош, пока клиент доволен и готов . Одноразовые продажи — путь в никуда. Особо в сфере услуг (рестораны, медицина, обучение) сарафанное радио либо поможет взлететь, либо «утопит» за пару месяцев.
Практические примеры и ссылки (чтобы не думали, что я всё выдумал)
- Книга «Rework» (Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Ханссон). Там авторы говорят, что в современном бизнесе важны скорость и прозрачность решений. Чем быстрее вы впоследствии внедрите идеи (и будете контролировать метрики доходов), тем лучше. И никаких «воды» — всё должно быть чётко.
- Статья на РБК «Как правильно планировать продажи в малом бизнесе» (2022 год) показывает динамику, что до 50% предпринимателей не ведут раздельный учёт по продуктам и плохо понимают, откуда берётся выручка. Дают рекомендации по созданию матрицы продуктов и учёту сезонных колебаний.
- «Эффект люцифера» (шутка, конечно, такого в бизнесе нет). Но когда вижу, как владелец «подсвечивает» себе только хорошие показатели и пропускает отрицательные, хочется дать ему книжку по поведенческой психологии — например, «Думай медленно… Решай быстро» (Дэниэль Канеман). Там отлично разбираются, как наши когнитивные преобразования мешают видеть реальность.
- Курс Михаила Гребенюка (о котором я утверждаю). Можно найти в интернете. Подходы к продажам и скриптам. Он не единственный, но дает хорошее понимание, как отслеживание конверсии в ходе сделки.
- Harvard Business Reviewрегулярно публикует кейсы о том, как крупные компании перепозиционируют продукты, перестраивают ассортимент и оптимизируют выручку. Например, интересные кейсы от компании Zara: как они управляют ассортиментом и учитывают спрос в разных странах.
И немного юмора напоследок
Часто шучу с коллегами: «Если у вас в управленческой отчётности написано, что вы заработали 100 тысяч, а в кармане у вас 500 рублей, возможно, вы немножко где-то ошиблись......».
Или: «Чтобы быстро увеличить выручку, достаточно повысить цены в 2 раза. Но тогда нужно будет отвечать на вопросы клиентов, почему борщ стоит, как квартира в ипотеку».
Ведь без юмора в бизнесе никак — иначе депрессия настигает, когда видишь эти бесконечные цифры и таблицы. Но шутки шутками, реальность такова: без вдумчивого подхода к анализу доходов ваш БДР превратится в художественный вымысел. И «миллионы» находили только в мечтах (или на плакате в вдохновляющем уголке).
Заключение: шаг за шагом к получению прибыли
Итак, сегодня мы прошли по уровню выручки:
- Определили свой продукт (разделили на группы, выписали долю).
- Поняли, что «средний чек × количество гостей» — штука опасная, если не знать структуру и особенности клиентов.
- Закрепили план в БДР с учетом сезонности, акций, рекламы, цен.
- Вспомнили о сквозной аналитике и том, что маркетинг — это точные цифры, а не абстрактная «креативность».
- Связали это всё с коммерцией и операционной деятельностью, чтобы не терять клиентов на уровне продаж или дизайна.
- Не забыли о том , что увеличение выручки — это круто, но падение уровня сервиса приводит к тому, что нет всех усилий.
Если у вас остались вопросы (или накипело), пишите, всегда рад обсудить с вами конкретные вопросы. Может, вы столкнулись с ремонтом, когда «вроде трафик идет, а деньги не приходят»? Или наоборот, у вас растёт выручка, а вы не можете понять, какой продукт «взлетел» и почему? Не стесняйтесь, делитесь историями, я люблю разбирать реальные примеры. Ведь, как говорится, «богатые тоже платят» , но в бизнесе лучше плакать от переизбытка прибыли, чем от ее результата.
На этом пока всё. С вами был, человек, который разрабатывает небольшой чек-лист для управления бизнесом, старается не создавать слепых зон и, конечно, верит, что с юмором куда проще справляется с любыми трудностями. Удачи вам в ваших бюджетах, планах и, главное, в обеспечении получения прибыли! Следите за обновлениями. Пока!