Ведущая: Для того чтобы любой бизнес был эффективным и прибыльным, настойчивости бывает недостаточно. Нужно учитывать не только состояние рынка, но и реально оценивать слабые стороны своей компании и искать новые нестандартные решения для развития. Одним из инструментов такого исследования являются стратегические сессии в компании.
Стратегическая сессия - это форма корпоративного обучения, во время которой сотрудники компании обсуждают стратегии развития и принимают решение о том, как достичь поставленных целей. Такие сессии могут проводиться как внутри компании, так и с привлечением внешних экспертов. Во время таких мероприятий сотрудники могут обмениваться идеями и опытом, а также получать обратную связь от своих коллег, а это в свою очередь, может привести к более эффективному использованию ресурсов компании и улучшению качества работы.
О том, как повысить продуктивность своей компании, будем разбираться сегодня в программе «Утро в большом городе» - вместе с нашим гостем - предпринимателем, командным коучем с 20-летним опытом в управлении проектами, Анной Черновой.
Стратегические сессии появились сравнительно недавно, в конце XX века. Они стали популярны благодаря развитию методов управления проектами и улучшению коммуникационных технологий. Однако стратегические сессии использовались и раньше, в виде военных Советов или Советов правителей.
Ведущая: Доброе утро, Анна. Давайте расскажем нашим слушателям — кто может обратиться к вам за помощью, и в каких ситуациях как раз и требуется проведение такой стратегической сессии?
Анна Чернова: Стратегические сессии как инструмент абсолютно универсальны. Любая команда, вне зависимости от того, в каком контексте бизнеса она работает, может пользоваться этим инструментом. Соответственно, команда может обратиться к человеку, который занимается организацией и проведением такой сессии. Стратегическая сессия как инструмент очень здорово помогает определить тот путь, которым вы хотите дойти до цели. Это как если бы вы хотели попасть в определенную точку маршрута, но вариантов туда попасть у вас невероятное множество. Как раз стратегическая сессия и помогает выбрать именно тот вариант, который с высокой долей вероятности приведет вас к успешному прохождению маршрута и к достижению планируемого результата. В стратсессии необходимо определить цель, без цели она не работает.
В.: В какой точке должна быть компания, чтобы принять решение обратиться к специалисту и провести стратегическую сессию?
А.Ч.: Это может быть абсолютно любая точка. Если у вас сейчас есть запрос, есть потребность более качественно поставить цели, понять, как вы хотите развиваться дальше, или у вас есть проблема, которую хочется решить нестандартным способом, если у вас есть цель, но вы не знаете, как собрать команду, - со всеми этими запросами можно прийти на стратегическую сессию. Создание видения развития компании, целей развития, миссии, корпоративной культуры, стратегического плана, функциональной стратегии в маркетинге, продажах или производстве – все это запросы на стратсессию.
В.: Из чего состоит стратегическая сессия и нужно ли как-то к ней готовиться?
А.Ч.: Стратсессия — это инструмент, который нельзя использовать, просто щелкнув пальцем. Есть определенная статистика, которая говорит, что примерно в 90% стратсессий не бывает такого, что вы пришли и придумали какую-то гениальную идею, которая абсолютно переворачивает мир. Идеи придут, и при этом хорошие, но при условии грамотной подготовки. Стратсессия — это всегда трехэлементная модель. В нее входит элемент подготовки, проведения и подкрепления управленческими инструментами. В среднем примерно месяц требуется на подготовку. И я сейчас говорю не о том, чтобы найти помещение для проведения стратсессии, организовать кофебрейки и так далее. Это история о том, что вам нужно изучить контекст – рынка, трендов, бенчмаркинга, конкурентов, собственные цифры, и нужно понять, с какой целью вы будете заходить на эту стратегическую сессию.
В.: Кто может и должен участвовать в стратегической сессии?
А.Ч.: Зависит от того, что на самом деле вы хотите и на каком уровне стратегируетесь. Если мы говорим о каком-то глобальном концепте, например, как будет компания развиваться в перспективе, то это одна команда. Если мы говорим о каких-то конкретных шагах на уровне подразделения, то это другая команда. Собирать всю компанию целиком на стратсессию, наверное, не совсем правильно, потому что у людей разный уровень мышления, разные компетенции, разные задачи. Но если вы работаете в одном контексте, у вас небольшая команда и у нее достаточно компетенций, чтобы поразмышлять на определенную тему, то это как раз и определяет круг людей, которые вам нужны на стратсессии.
Ведущая: Большинство людей, занимающихся бизнесом, ставят своей целью получение прибыли. Но почему-то это не всегда работает. Анна, казалось бы, деньги – хорошая мотивация, и цель получения денег должна работать, но не всегда. Почему?
А.Ч.: Саму цель про деньги люди не всегда формулируют корректно. Часто сталкиваюсь с такой формулировкой: “Хотим заработать миллион”. Но что значит миллион? Вы хотите, чтобы он был чистой прибылью, выручкой, активом или деньгами, которые вы положите себе в карман? И вот тут начинается оцифровка целей. В таком формате двигаться гораздо проще. Понятно, что эта история не про большие корпорации, там с процессами целеполагания всё немножко по-другому. А это как раз про команды до 100-200 человек, которые работают в очень быстро меняющейся среде, у которых процессы еще не совсем оцифрованы. Еще важно помнить, что прибыль — это только одна часть бизнеса. Часто бывает, что у команды есть и производство, и маркетинг, и еще масса составляющих, которые, собственно, и составляют бизнес. Когда люди начинают говорить только про цель получения прибыли, все остальные аспекты забываются. Именно поэтому в стратегической цели есть определенные инструменты, которые позволяют сбалансировать эти моменты целеполагания.
В.: Можно ли сказать, что цель не достигается, потому что руководитель неправильно ее поставил?
А.Ч: Мне кажется, здесь очень тонкий момент, потому что руководитель далеко не всегда может понять на этапе формулировки цели ее корректность. Он, собственно, поэтому и работает с командой, которая должна ему помогать сверять его цель с теми реалиями, в которых происходит рабочий процесс. Понятно, что целеполагание — это все-таки задача руководителя, потому что именно он вдохновитель. Но стратегическая сессия как раз тем и хороша, что она позволяет верифицировать вектор цели с теми реалиями мира и бизнеса, в которых человек работает.
В.: Можно ли назвать стратегическую сессию квантовым скачком, благодаря которому бизнес пойдет на взлет?
А.Ч.: С моей точки зрения эта метафора не совсем корректна. Могу сказать, что в стратегических сессиях эта волшебная таблетка не работает. Этим достаточно часто страдают IT-стартапы. Они пытаются использовать магическую пилюлю не на старте, а когда дела начинают идти не очень хорошо. Но это не помогает, потому что количество проблем, которые накапливаются к моменту стратсессии, не позволяют за один раз их решить. Часто бывает такое, что команда не всегда понимает, каково положение дел в бизнесе. Когда руководитель выдает информацию команде дозированно, это приводит к деформации управленческого подхода. Команде крайне важно заходить в стратсессию не в каком-то вакууме только своих цифр, а с четким пониманием того, что происходит в бизнесе в целом. Это история про то, как руководитель управляет командой, какой у него операционный и управленческий фрейм, насколько он делится информацией с командой и вовлекает ее в достижение целей не в слепую.
В.: Давайте рассмотрим ситуацию, что сессия проведена — время и деньги на нее потрачены, а результат не достигнут — прорывов не случилось. Что делать в таком случае?
А.Ч.: Когда сессия заканчивается, в моменте невозможно оценить, насколько гениальны те решения, которые были найдены. Необходимо какое-то время для того, чтобы проверить гипотезы. Но сама стратсессия как инструментарий — это однозначный плюс. Она позволяет в безопасном пространстве взаимодействовать с людьми и дает им проявляться даже с неожиданной стороны. Это улучшает коммуникации в команде. Начинают быстрее решаться задачи, скорость команды увеличивается.
В.: Анна, давайте, основываясь на вашем опыте, разберем частые случаи которые происходят в компаниях и как стратегические сессии помогают найти решение. Представим ситуацию, что руководитель дает задание, чтобы команда все решила и сама придумала, а сам просто наблюдает за ситуацией со стороны. Почему это не приведет к позитивным изменениям в компании?
А.Ч.: Наверное, в идеальном мире, где все команды самоорганизованные, эта ситуация будет работать. У нас же есть определенные особенности менталитета и особенности культуры. Вне зависимости от того, на каком уровне компания, личность руководителя все равно имеет значение, потому что этот человек определяет концепт бизнеса, задает команде смысл. Команда все равно так или иначе ориентируется на руководителя. Есть, конечно, исключения. Например, кейс из IT. Там особенность такова, что авторитет руководителя менее важен, чем мнение партнера. Этот момент тоже стоит учитывать в рамках стратегической сессии. И потом, когда человек заходит в стратсессию и приносит в сессию именно свое видение, свою искреннюю эмпатию к команде и к планируемым результатам, очень часто это работает как хороший драйвер для дальнейшей работы.
В.: Но есть же зеркальная ситуация, когда, руководитель приходит на стратегическую сессию и говорит, что все придумал сам. Почему и это тоже не работает?
А.Ч: Если руководитель приходит и говорит, что он все придумал, это уже не стратегическая сессия. Это превращается в раздачу задач сотрудникам. У меня был в практике кейс, когда руководитель пришел к команде с готовыми решениями, посчитав, что он достаточно компетентен и образован для того, чтобы предложить свои варианты решения. Я как командный коуч в этой ситуации не понимала, что мне делать, ведь все пространство для генерации идей было закрыто. Суть стратсессии еще и в том, что руководитель и команда не просто что-то ищут, они еще и создают пространство, где делятся мнениями. У нас у всех разный опыт, разное образование, разный уровень насмотренности. Поэтому в рамках стратегической сессии создается возможность в одной точке найти соприкосновение разных мнений.
В.: Бывает такое, что после стратегической сессии были найдены хорошие решения, на взгляд команды. Но в команде нет человека, который мог бы взять на себя ответственность за решение этой задачи, или нет опыта решения таких задач. Что делать в этом случае?
А.Ч.: Если в команде нет человека с достаточным уровнем экспертизы, следует рассмотреть вариант партнерства Можно нанять дополнительно кого-то, найти партнера по команде или целую команду, которая занимается схожим бизнесом. Но даже если у вас нет экспертизы, существует большое количество инструментов, которые помогут работать с проектами и идеями в большой зоне неопределенности. Кстати, продуктовый подход, проектное управление и дизайн-мышления — это как раз те инструменты, которые позволяют работать в ранее незнакомых сферах.
В.: Можно ли использовать стратегическую сессию как последнюю надежду?
А.Ч.: Стратегия в этой ситуации будет использоваться как инструмент генерации идей. Здесь как раз будет важна именно творческая составляющая. Стратсессия — абсолютно безопасное пространство, в котором руководитель и коуч делают все, чтобы команда чувствовала, что любая идея не будет отвергнута. Также важен момент подготовки к изучению ситуации, поиска идей для вдохновения. Как бы смешно это ни звучало, иногда пролистывание ленты Пинтереста тоже помогает найти идею или хотя бы то, от чего-то можно оттолкнуться. Использовать искусственный интеллект для таких сессий тоже очень хорошо. Он даст базовые идеи, которые можно развить. У нас мозг так устроен, что на ровном месте нам очень сложно что-то придумывать, нам всегда проще думать, опираясь на что-то. Эти маленькие точки расширение кругозора и насмотренность, с которыми команда будет входить в сессию с “последними надеждами”, действительно могут сработать. Все потому, что команда как минимум будет не ограничена рамками. Но важно будет не только придумать идеи, но и делать все, чтобы они воплотились в жизнь.
В.: В команде не хватает квалификации. Можно ли это решить за счет стратегической сессии? Или все-таки первоначально это обучение персонала и поиск новых квалифицированных кадров?
А.Ч.: Этот вопрос двоякий. Насколько те решения, которые будут придумываться в рамках сессии, будут релевантны состоянию внутри компании и проблематике, которую предстоит решить. У меня был опыт, когда команда была хорошая, достаточно заряженная на успех, но компетенция людей внутри команды не позволяла придумывать решение, которое здорово бы помогло вывести продукт на другой уровень конкурентности. Поэтому здесь нужно смотреть с осторожностью. Возможно, имеет смысл кого-то обучить. Может быть, стоит усилить команду новым сотрудником. Возможно, в процессе стратегической сессии как раз и придёт ответ.
В.: Как технически проходит такая сессия?
А.Ч.: Технически все зависит от того, какой формат команды. Если вы каждый день приходите в офис, стратсессию можно проводить тоже оффлайн. Вопрос в том, насколько загружена ваша команда. Если команда гибридная, есть возможность всех собрать очно. Можно провести сессию и онлайн тоже. Правда, будет немного другой формат, другие коммуникативные инструменты. Что касается очного формата, все зависит от того, как интенсивно работает ваша команда. Кто-то предпочитает, например, потратить два дня выходных, провести эту сессию не в офисе, чтобы полностью отключиться от рабочих задач и позволить мозгу работать по-другому. Это хороший вариант, но предварительно нужно будет запланировать еще один день, чтобы снять эмоциональную нагрузку, проговорить с коллегами все моменты, которые они в силу определенных обстоятельств не могли обсудить в рабочей ситуации. Можно проводить сессию и в офисе: команда будет в той же среде. Иногда это работает даже в плюс, потому что человек не выключается, продолжает решать ту проблему, над которой он думает. Хороший командный коуч в первую очередь всегда прорабатывает момент целеполагания на саму сессию и уже под это подбирает формат, инструментарий и сценарий внутри сессии.
В.: В результате проведения стратегической сессии был разработан план действий, даже привлечен новый персонал, но все осталось только на бумаге. Как весь этот план “заставить работать”?
А.Ч.: Бывает так, что клиенты на стратсессии идеи набросали, вдохновились и счастливые решили пойти и все сделать. Но в таком формате план действий точно работать не будет. Ведь идеи-то набросали, но не решили, кто конкретно их будет реализовывать. Этот выход из стратсессии мы считаем неудачным. Хорошим же считается такой исход, когда после сессии есть список идей и проработана их приоритизация. Команда точно знает, какой блок самый важный, от какого блока можно безболезненно отказаться, если не хватит сил и ресурсов. Также важный пункт успешности — прогнозируемые сроки, в которые необходимо детально проработать ту или иную идею. В таких условиях есть хотя бы какая-то минимальная гарантия того, что сгенерированные идеи пойдут в работу. Если же руководитель не обеспечивает придуманные пути решения обычными организационными и управленческими процессами, это тоже не будет работать. Соответственно, помимо стратегической сессии, нужно подумать о том, какой инструментарий будет помогать реализовывать идеи. Когда стратегия прошла, руководителю все равно нужно будет включать ее результаты в рутинный управленческий механизм. В каждой управленческой точке должна быть история про то, как намеченные цели коррелируются с желаемыми результатами.
В.: А как руководителю замотивировать всех сотрудников к новым целям и задачам, к которым пришли на стратегической сессии?
А.Ч.: Руководителю нужно посмотреть на свою систему мотивации: как именно придуманные на стратсессии идеи соотносятся с системой вознаграждений в компании. Когда я говорю про вознаграждение, я подразумеваю не только материальные бонусы. Система мотивации — сложный механизм; в нем есть и драйверы и гигиенические факторы. Нужно посмотреть, что именно будет драйвить сотрудников и заставлять их реализовывать намеченные цели. Стратегии — это инструмент управления изменениями. Они позволяют сделать так, чтобы человек понял, что для него это необходимо. Здесь особую роль будет играть убеждающий фактор. Кроме того, когда руководитель придумает стратегию, важно, чтобы она не осталась только на уровне красивых целей и метафор. Каждую высокую, большую цель нужно декомпозировать до мелких, рутинных, понятных шагов, которые сотруднику будет достаточно просто и понятно осуществить.