Многих предпринимателей беспокоит, что же происходит в их бизнесе: куда уходят деньги, есть ли у них прибыль и как можно ее увеличить. Но если они не умеют читать финансовые отчеты, то с этим разобраться очень сложно. Это то же самое, что получить бумажку с анализами и не понимать: здоров ты или болен? И если болен, то что лечить?
Финансовое бюро «Инсайт» поможет рассчитать и разобраться в финансовых показателях, грамотно подходить к доходам и расходам, увеличить прибыль и масштабировать бизнес.
Масштабировать бизнес без ошибок
В январе 2023 года к нам обратился Александр, владелец сети барбершопов в Южно-Сахалинске. Сеть состоит из мужских салонов красоты Odin и барбершопов премиум-сегмента Older. Александр хотел научиться читать цифры и понимать отчеты, чтобы знать, может ли он открыть новые филиалы. Если может, то когда, на какую сумму и сколько денег у него для этого есть.
Для него важно было понять, что масштабировать он будет действительно что-то упорядоченное и прибыльное, а не хаос и ошибки.
Если предприниматели ошибаются или не понимают, сколько они на самом деле получают прибыли, то при масштабировании растёт весь этот бардак.
Почему Александр не обратился к бухгалтеру? Бухгалтеры не решают такие вопросы и не выполняют функции финансиста.
Задача бухгалтерии — учесть документы так, чтобы заплатить меньше налогов. У финансистов совсем другая задача — помочь предприятию заработать как можно больше прибыли, дать руководителю максимальную ясность в том, что у него происходит с финансами: где деньги уходят, где деньги недополучаются.
Поэтому Александр обратился с этим запросом — понимать, что происходит в бизнесе, — к нам, в финансовое бюро «Инсайт».
Наша задача состояла в том, чтобы регламентировать и вести все формы, связанные с контролем финансов, контролем персонала и контролем остатков расходных материалов и товаров, которые реализуются.
Финансовый анализ и результаты
Сначала мы провели ретроспективный анализ финансовой деятельности бизнеса за 2023 год. Для этого вытащили цифры со всех возможных источников, таких как банковские выписки, программы, счета, файлы Excel с расчетами и так далее, проанализировали данные и составили отчеты.
Александр — дисциплинированный предприниматель. Мы не обнаружили жуткого бардака, халатности, грубых ошибок, которые могли бы привести к катастрофе. Но все-таки кое-что нашли.
В результате анализа выяснили, что:
- Все расходы учитывались вместе. Инвестиционные расходы записывались вместе с операционными, хотя они не относятся к прибыли предприятия и учитывать их нужно отдельно.
- Доля корпоративных расходов на праздники и другие мероприятия была очень высока. Мы предложили мотивировать персонал другим способом.
- Не была рассчитана себестоимость услуги. Не учитывались расходы на материалы, аренду, свет и прочие расходы при расчете цен. Поэтому долгое время мы калькулировали стоимость единицы услуги и занимались ценообразованием.
Мы проанализировали ретроспективные данные и на регулярной основе начали наблюдать и анализировать текущие цифры.
Оцифровывали всю деятельность бизнеса, начиная от доходов и расходов, заканчивая количеством услуг и количеством отказов клиентов в услуге при полной занятости мастеров.
По результатам месяца смотрели, что хорошо и что плохо сейчас и предлагали внедрить некоторые коррективы для улучшения.
Каждый месяц формировали финансовые отчеты: баланс, отчет о движении денежных средств, отчет о прибылях и убытках. На основании этих трех документов ежемесячно проводили итоговое собрание с руководителем и ключевыми сотрудниками, где решали все оперативные вопросы, которые возникали. Например, нужно было решить проблему с постоянными отказами клиентам, потому что мастера заняты и нет свободных кресел, из-за этого бизнес терял клиентов и, соответственно, прибыль.
На таких собраниях вносили предложения, которые могли улучшить показатели. Например, нанять специалиста, который займется закупами расходников и будет обслуживать все филиалы, потому что раньше это происходило хаотично и бесконтрольно.
Что мы предложили сделать, чтобы наши заказчики сократили расходы и получили больше прибыли
Перейти на патентную систему
В Сахалинской области есть льготные условия по патентному налогообложению. Мы сделали расчеты для разных налоговых режимов: режима, который используют сейчас — УСН и для патентной системы. Выяснили, что налоговая нагрузка на патентной системе значительно ниже УСН. Раньше налоговая нагрузка на УСН с учетом отчислений и так далее составляла 12%, при переходе на патентную систему стала составлять 8,7%. Таким образом наши заказчики повысили рентабельность на 3,3%.
Внедрить новые инструменты
- Финансовые отчеты: отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, баланс.
- Система контроля персонала. Отчет, который показывает эффективность работы каждого подразделения и сотрудников внутри этих подразделений.
- Форма для учёта инвентаризации, которая разрабатывалась специально под заказчика.
- Различного рода калькуляторы. Например, калькулятор по расчету эффективности аренды того или иного помещения. При выборе помещения, куда будет заходить сеть, заносятся параметры: площадь помещения, сумма, стоимость аренды. И рассчитывается срок окупаемости на основании среднего чека и проходимости, стоимость инвестиционных затрат. И, соответственно, собственник смотрит на результаты и принимает решение, выгодна ли аренда.
Повысить средний чек стоимости услуг
Мы предложили изменить стоимость не потому, что нам захотелось, или звезды на небе повернулись другим боком.
Все наши предложения всегда основываются на цифрах, прежде чем предложить что-то менять, мы анализируем и просчитываем как это может в целом сказаться на бизнесе и только после этого предлагаем изменения.
Также внедрили систему учета причин отказов клиенту. На основании большого количества отказов, потому что мастера заняты, и на основании расчета себестоимости услуг решили изменить цены. Цены увеличились, увеличилась выручка, и это оказало положительное влияние на финансовый результат.
Усовершенствовать систему мотивации сотрудников
После пересчёта цен мы поняли, что система мотивации мастеров, которая есть сейчас, уже не подходит и нужно её менять.
Раньше использовалась сетка, в которой распределялись мастера на различные категории: первая, вторая, третья, четвертая. Категории присваивались в зависимости от выручки каждого мастера. Например, условно: выручка 100 тысяч — первая категория, выручка 200 тысяч — вторая категория и так далее до четвертой.
В зависимости от категории также была сетка, где подсчитывался процент от выручки: чем выше категория, тем выше процент.
При этом не учитывался характер работы мастера, то есть количество смен. И тем самым нарастало напряжение среди сотрудников, связанное с тем, что количество рабочих дней и количество рабочих мест (кресел) ограничено. Например, мастер стремился, заработать больше и попасть со второй категории на третью, хотел наращивать объем выручки за счет постоянных клиентов, но такой возможности у него не было или она была ограничена.
Мы внедрили систему, которая учитывает характер работы. Эта система очень тщательно продумывалась, обсуждалась и тестировалась, и сейчас является коммерческим инструментом заказчика.
Новая система мотивации стала выгодна как сотрудникам — они могут зарабатывать больше, так и владельцу — объем выручки увеличился.
Упростить восприятие информации
Табличный формат сложно воспринимать, особенно когда там много цифр, поэтому основные показатели вывели в визуальный материал, то есть ввели дашборды — диаграммы, графики, гистограммы и др.
В чем были сложности и как их решали
Одна из сложностей была в получении информации, то есть откуда брать цифры. Если нет системы в том, как предоставлять данные, то ни о каком порядке в бизнесе не может быть речи. Мы использовали CRM и чат с сотрудниками, где они должны были сообщать о том, какие покупки расходных материалов совершили или какие были затраты, и предоставлять чек об этих операциях.
Поначалу приходилось напоминать сотрудникам, что нужно отправить информацию. Контролировали это с помощью проверки расходов по расчетному счету и высланных расходов в CRM-системе. Если на расчетном счете было четыре операции на определенную сумму, а отправлено три на меньшую сумму, значит, не вся информация была передана, и просили сотрудников сообщить. Вначале напоминали часто, позже это вошло у сотрудников в привычку, и просьб отправить информацию стало меньше. Весь этот процесс налаживали несколько месяцев.
Еще одна сложность была в том, чтобы психологически подготовить предпринимателя и команду к тому, что для наведения порядка и создания работающей системы потребуется больше действий.
Александр очень хотел, чтоб во всем был образцовый порядок сразу и быстро, но вначале казалось, что беспорядка стало больше, а не меньше, и это как будто негативно характеризовало его, как предпринимателя. Александру хотелось сначала самому навести порядок, а затем показать его нам. Но мы подтвердили, что мы здесь именно для того, чтоб помочь ему.
Если просто накапливать ошибки, то со временем это может привести к катастрофическим последствиям. Это то же самое, что пригласить клининговую службу домой, она укажет на мусор под столом, пятно на диване и паутину в углу, но при этом запретить ей что либо трогать. В результате количество мусора будет увеличиваться, бардак разрастется, и жить в таком доме будет невозможно.
В ходе работы с нами Александр оценивал и внедрял предлагаемые изменения в бизнес-процессы и это привело к высоким результатам.
В итоге получили
За год сотрудничества наши заказчики добились значительных результатов.
Во-первых, навели образцовый порядок в бизнесе и скорректировали систему принятия решений. Если раньше решения принимались просто по ощущениям, сейчас процесс строится иначе: сначала мы рассчитываем несколько вариантов предложений, а потом уже наши заказчики внедряют их, и мы вместе анализируем результаты и, если необходимо, корректируем процесс.
Во-вторых, аккумулированная за год прибыль позволила открыть еще 3 филиала в Южно-Сахалинске. Также в следующем году планируется открытие новых филиалов, в том числе в Москве.
Выручка увеличилась в 2,5 раза, количество рабочих мест выросло с 12 до 27.
Таким образом, сеть барбершопов выросла и вытеснила главного конкурента.
Наши заказчики вошли в ТОП-5 в бизнес-сегменте со средним чеком свыше 2000 рублей по мнению платформы yclients. Также в пятерку вошли такие города, как Москва и Санкт-Петербург, и для Южно-Сахалинска — большой прорыв сделать такой чек, сопоставимый большим городам.
В третьих, без привлечения кредитных средств Александр открыл столярное производство, где производится мебель для своей сети барбершопов и для сторонних заказчиков. Также у Александра в перспективе много новых проектов, и команде бюро «Инсайт» будет что рассчитывать.
В четвертых, Александр научился разбираться в отчетах, бизнес-процессах, понимать, что означают финансовые показатели. Теперь он контролирует свой бизнес и вовремя может предпринять действия по его улучшению или предотвращению проблем.
Александр доволен нашей работой, и мы планируем ещё более плотное партнерское сотрудничество по новым проектам.
Успешный бизнес — это не только про наращивать выручку, сокращать расходы, но и умение гибко и грамотно подходить к финансовым показателям, которые характеризуют эффективность бизнеса и умение влиять на них.
Чтобы всегда быть на плаву в наше непростое время, важно и доверять профессиональным финансовым аналитикам, и самому уметь разбираться в показателях бизнеса.
В финансовом бюро «Инсайт» есть команда проверенных финансистов, которых мы привлекаем в проект в зависимости от задач и области их компетенции. Мы занимаемся внедрением и ведением управленческой отчетности, финансовым моделированием, бизнес-планированием, оценкой инвестиционных проектов при стартапах, покупке и продаже бизнесов, а также бизнес-коучингом и другим сопровождением бизнес-процессов.
Запишитесь на консультацию, на которой получите разбор вашей финансовой ситуации, поймете, где есть пробоины и проблемы, и получите вектор решения. До 1 марта — консультация бесплатная, после — 5000 рублей в час. Оставляйте заявки в нашем Телеграме.