Увеличиваем прибыль или богатые тоже плачут. Часть 2. Организационная структура компании.

Привет, друзья! В одном из предыдущих постов мы уже обсуждали управленческую отчётность и необходимость обеспечения каждой статьи расходов своего ЦФО (центра финансовой ответственности). Я настойчиво внимательно проверяю, работает ли у вас УО (управленческая отчётность) правильно. Почему это так важно? что когда бизнес маленький, можно многое «проворонить», но когда обороты вырастают до миллиардов (а я искренне желаю каждому предпринимателю когда-нибудь преодолеть этот «барьер»), деньги начинают утекать сквозь щели, которые вы и не заметили. Так вот, чтобы щелей было меньше, а денег — больше, нужна правильная организационная структура .

Ведь если у вас всё хаотично — «отчётность ведёт кто придётся, да мы вообще все понемногу бухгалтеры», — будьте готовы к тому, что со временем этот хаос (который вы пока ещё как-то контролируете) перерастёт в «тёмную магию» с непредсказуемыми последствиями. Представьте себе корову на скейтборде: выглядит эпично, но кто вообще будет управлять этим «транспортным мылом»? Примерно то же самое происходит, когда пытаетесь «расформировать» функцию внутри компании, не понимая, кто за это отвечает и как происходит изменение друг с другом.

Часть 1. Почему оргструктура — основа вашего успеха

Любой бизнес, даже если он состоит из двух человек (один кодит, другой — продаёт), имеет свою неписануюструктуру. Просто в стартапах или в малом бизнесе бывает, что один человек занимается и маркетингом, и продажами, и заодно пол подметает, когда уборщица в отпуске. Но чем больше компания, тем сложнее процессы. И, соответственно, важно формализовать, кто чем занимается , кто принимает решения, каким способом и при каком бюджете.

Согласно исследованиям Harvard Business Review , примерно 70% серьезных побочных изменений (создание новой оргструктуры — это именно изменение) терпят неудачу из-за того, что люди не понимают своего роли в новой системе. То есть на бумаге всё круто: красивые блок-схемы, «Отдел маркетинга -> Отдел продаж -> Отдел счастья клиентов», а на рабочем месте сотрудники не осознают, кто «папа», кто «мама» и кто за что отвечает.

Забавный факт : По словам известного эксперта по менеджменту Генри Минцберга (Генри Минцберг), в книге «Структура пятерок: проектирование эффективных организаций» (русский перевод часто упоминается как «Структура в пятёрках»), любая организация содержит пять ключевых показателей: стратегическая верхушка, техноструктура, средняя линия, операционная база и вспомогательный персонал. Если нет четкого понимания этих ролей, структура расползается по кускам.

Часть 2. Базовые функции в любой компании: вспоминаем «скелет»

В предыдущем посте я упомянул, что в бизнесе, как правило, присутствуют следующие блоки блоков (некоторые из них могут объединяться, но от этого суть не меняется):

1. Руководство компании, дирекция, топ-менеджмент
2. Отдел маркетинга
3. Коммерческий отдел (продажи)
4. Отдел персонала (HR)
5. Производственный или операционный отдел
6. Отдел и качество сервиса
7. IT-отдел
8. Отдел закупок или административный отдел
9. Юридический отдел
10. Исследовательский отдел (фактически в ряде сфер, например, исследования и разработки в сфере информационных технологий, фармацевтике, производстве)

Что происходит в стартапах? Пунктов 10, сотрудников 2,5. Один — маркетолог, он же HR, он же иногда юрист, когда нужно договорчику проверить. Второй — разработчик или производитель, который сразу отвечает за «и еду, и подачу, а затем мытье посуды». Если подойти к этому с юмором, можно сказать, что «кадр обслуживает весь оркестр» . Но шутки шутками, а когда начинаются «звоночки» роста , нельзя упустить момент и надо привести людей в правильный порядок .

Часть 3. Начало роста: кого нанимать первым?

На основе своего опыта (и потому, что я ярый специалист по налаженным процессам) считаю, что первая скрипка в группе при расширении должна играть операционный директор . Почему? Потому что он помогает связываться всё вместе:

• Операционка — это «кровеносная система» бизнеса.
• Без грамотного операционника вы будете постоянно «разрывать» себя на сто частей: взаимодействие между отделами, настройка бизнес-процессов, контроль качества — всё это может растянуть на нервы и бюджет.

Если в компании из пяти человек, который играет роль «директора по всему миру», ему придется выполнять операционные задачи со временем и, возможно, назначить именно его операционным директором, компания будет отвечать за перемены, финансы и т. д. В противном случае у вас будет сгусток хаоса: «Мы тут наняли маркетолога и ещё пару ребят из отдела продаж, а делать-то кто и как будет?». Такой бумеранг вернётся к вам, когда вы поймёте, что нет связи между тем, кто продаёт, кто обслуживает, и кто отвечает за качество.

Часть 4. Переход к активному росту: маркетинг, продажа и HR

После того как основные процессы более-менее упорядочены (не идеальны, но уже не «искра, буря, безумие»), можно смело ограничивать маркетинг и продажу . Это как в ресторане: если у вас нет шеф-повара (операционного директора), который вызывает все процессы на кухне, то бессмысленно звать 100 гостей и громко рекламировать, потому что кухня просто не «вывезет», и вы получите шквал негатива.

1. Маркетинг подогревает спрос, создает трафик, повышает узнаваемость бренда.
2. Продажи (коммерческий отдел) превращают клиентов в страны мира, обеспечивают условия для сделок, контракты, повторные продажи и т.д.
3. HR (или отдел персонала) важно для того, чтобы этим самым сотрудникам было комфортно работать, и они не убегали из компании быстрее, чем вы представляете их нанимать. Как говорится, «смысл красить фасад, если канализация течёт?» — то есть нет смысла вкладываться только во внешний лоск, если внутри — бардак и люди «прогорают».

И мы тут снова возвращаемся в центры финансовой ответственности (ЦФО) . Каждое новое назначение директора или руководителя отдела стоит «прикреплять» к соответствующим статьям бюджета (БДР — бюджетные доходы и расходы). Это нужно, чтобы:

• Управлять расходами : за блок отвечает человек, значит, он и контролирует его затраты.
• Формировать KPI : продавцы получают процент за выполнение плана, маркетинг — за конверсию лидов или охват мощности, HR — за текучку кадров, время закрытия вакансий и т. д. п.

О KPI, OKR и прочих «страшных аббревиатурах» мы поговорим позже. Пока что важно учитывать: нет смысла нанимать новых людей, если вы не закрепили их в конкретной зоне ответственности и не прописали их финансовое влияние на бизнес .

Часть 5. Централизованный офис: когда чаще всего встречаются накладные расходы

В какой-то момент компании обычно «дорастают» до необходимости создания полноценного центрального офиса. Это не всегда штаб-квартира на 1000 квадратных метров (хоть и звучит заманчиво). Речь идет о людях и подразделениях, которые не участвуют непосредственно в производстве или оказании услуг, но обеспечивают функционирование бизнеса в целом. Сюда относятся:

• Финансовый отдел
• Юридический отдел
• Административный ресурс (ресепшен, офис-менеджеры и т.д.)
• Иногда ИТ-специалист, если оно обслуживает всю компанию, не входит в состав самотоксичного продукта.

Один из ключевых показателей — «Расходы на центральный офис не должны превышать 5–6% от выручки»(это усреднённая рекомендация, которую я встречал в консалтинговых компаниях вроде McKinsey или BCG ). Если эта сумма выше, возможно, вы увеличите «раздули» офис или ваш объем доходов будет недостаточен для покрытия всех этих расходов. А может, вы банально «отмываете деньги», но это уже другая история (и, надеюсь, не про вас!).

Шутка для разрядки : «Если в вашем центральном офисе 100 человек, а всякая компания — 150, то возможно, это не офис, а «бюрократический рай»». Проверяйте, не завелись ли там отряды «дармоедов», которые по факту не создают ценность, а только плодят отчёты.

Часть 6. Примеры разных моделей: от иерархии до холакратии

Раз уж мы заговорили об упрощении, нельзя не упомянуть самые распространенные организационные модели , о которых пишут в профессиональных грамотах:

1. Классическая иерархическая структураПривычная пирамида: генеральный директор -> топ-менеджеры -> линейные менеджеры -> исполнители.
   Плюсы: чёткое решение задач и ролей, понятная вертикаль власти.
   Минусы: бюрократия, сложное принятие решений, надежная гибкость.
   
2. Функциональная структура (распределение по функциям: маркетинг, продажа, производство и т.д.)Часто применяется в средних и крупных компаниях.
   Плюсы: специализация отделов, собственная функция глубокого доступа.
   Минусы: может возникнуть «силосный эффект», когда отделы живут в своем мире и с трудом взаимодействуют между собой.
   
3. Дивизиональная структура (по продуктам, регионам или сегментам клиентов)Удобно, когда компании несколько раз встретились или рынок разделился на регионы.
   Плюсы: наша дивизия более самостоятельна, быстро адаптируется под свой сегмент.
   Минусы: дублирование функций (отдельный маркетинг в каждом подразделении, оказание сервисной поддержки и т.д.), рост затрат.
   
4. Матричная структураКогда сотрудник одновременно подчиняется руководителю функционального отдела и руководителю проекта или продукта.
   Плюсы: гибкость, сильное взаимодействие между подразделениями.
   Минусы: путаница в подчинении, «двойная головная боль» у сотрудника.
   
5. Холакратия (или самоуправляемые команды)Самая «модная» и радикальная: нет жёсткой иерархии, люди работают в кругах, вращаются в движении.
   Плюсы: креативность, автономность, скорость принятия решений.
   Минусы: подходит не всем культурам, высокий уровень ответственности и зрелости требует от сотрудников (что не всегда встречается в природе).
   

Ссылка на профессиональную литературу :«Структура в виде пятерок: проектирование эффективных организаций» — Генри Минцберг
«Проектирование организаций: стратегия, структура и процессы на уровне бизнес-подразделения и предприятия» — Джей Гэлбрейт (Jay R. Galbraith)
«Переосмысление организаций» — Фредерик Лалу (подробнее про эволюцию организационных моделей и холакратию)

Часть 7. Инструменты для создания и обеспечения оргструктур

Итак, мы подошли к самому вкусному — практическим инструментам . Как воплотить всё это в жизнь, чтобы не получилось «дать нарисуем красивую схему и положим её в ящик»?

1. Оргструктура (организационная структура) в визуальном редактореСамое простое: возьмите сервис типа Draw.io , Miro или Lucidchart и забросьте «каркас» вашей структуры.
   Укажите основные отделы, подотделы, ключевые люди, зоны безопасности.
   Постарайтесь, чтобы любой сотрудник смотрел на оргсхему, где он находится и кому подчиняется.
   
2. RACI-матрицаОтветственный, подотчетный, консультированный, информированный. В этой таблице, где по строкам перечисляются задачи или функции, а по столбцам — сотрудники или отделы.
   
   Отметки:R (Ответственный) — кто делает,
   A (Accountable) — кто несёт итоговую ответственность,
   C (Консультация) — с кем надо посоветоваться,
   Я (информирован) — нужно кое-что поставить в известность.
   Простой и удобный инструмент, чтобы не было путаниц «я думал, это делает Петя» – «А Петя думал, это делает Свету».
   
3. Регламенты и инструкцииЗвучит скучно, зато работает. Для каждого отдела должны быть закреплены регламенты: «Как обрабатываем лиды», «Как формируемая отчётность», «Как принимаются новички на работу» и т.д.
   Важно хранить эти документы в доступном месте (внутренний портал, общий диск). Лишняя бюрократия не нужна, но минимальные правила упорядочивают жизнь.
   
4. Программы автоматизацииДля управления проектами можно использовать Trello , Jira , Bitrix24 (если вы в России) или любой другой инструмент.
   Главное, чтобы люди действительно этим пользовались и там зафиксировали задачу.
   Аналогично с финучётом: 1С , Битрикс , ERP-системы — смотря что подходит по масштабу.
   
5. Гибкость в корректировкахОрганизационная структура — не священная корова. Если вы видите, что модель не работает, меняйте.
   Запускайте тесты: например, создайте временную проектную группу, чтобы проверить, получится ли у нее работать без постоянных совещаний «на пять этажей выше».
   

Часть 8. Пример из личного опыта: хаос среди 2000 сотрудников

Как я уже говорил, сейчас сотрудничаю с одной компанией, где порядка 2000 сотрудников , но при этом… нет официально оформленной оргструктуры ! То есть как люди-то выполняют свою работу (и не скажу, что совсем плохо), но:

• На встрече по мотивации блока сотрудники финансовой дирекции заявляют: «Сумма выплат «Х» слишком высока».
• HR-отделение (которое формально отвечает за кадры) не может финансировать, почему результаты «Х» критичны или как это происходит в результате замедления развития людей в компании.
• В итоге возникает конфликт: «Кто прав? Кто должен принять решение?».

Так как зона ответственности не прописана, люди начинают заниматься чем-либо, только не в своей территории. Кто-то «выбивает» бюджет у финдиректора, кто-то при этом ругается с HR, а производственный отдел недоумевает, почему «из-за этих споров» тормозятся заказы. Процентэффективности не может доходить до 30-50%.

Тут возникает вопрос: что делать ?

1. Начнём с описания текущей «неписаной» структуры: у кого какие подчинённые, кто на что влияет.
2. Выделите блоки и назначьте ответственных руководителей.
3. Прописать, какие решения принимает каждый отдел самостоятельно , а какие — при согласовании с другими (RACI-матрица в помощь!).
4. Связать это всё с финансовой отчётностью, чтобы каждый блок, какой у него бюджет и как он влияет на результат.

Часть 9. Организационные модели в реальной реальности

В России чаще всего встречаются иерархические и структурные структуры. Почему? Потому что с советских времён у нас сложилась историческая ситуация, что «должна быть вертикальной». Но мир меняется, и мы все больше замечаем, что многие компании пытаются внедрить матричные подходы или создать небольшие автономные команды внутри большой корпорации. Особенно ярко это видно в IT-гигантах (Яндекс, Сбер, mail.ru Group), где под конкретный проект собирают кросс-функциональные специалисты.

Однако не надо бежать за модой — холакратия и прочие новыеодные слова приживаются не везде. Если в коллективе низкого уровня самоорганизации люди закажут, что им «спускают приказы сверху», подобные эксперименты могут вызвать хаос и саботаж.

Часть 10. Глобальные исследования эффективности оргструктур

Чтобы не быть голословным, приведу несколько исследований и исследований:

1. McKinsey & Company регулярно публикует статьи об эффективности оргструктур при цифровой трансформации. Они подчёркивают, что более гибкие модели (с переходом к самоуправляемым командам и укороченным циклом принятия решений) повышают продуктивность на 20-30%.
2. Генри Минцберг и его работы — классика, где наблюдается баланс между «стратегическими атомами», «средней стабильностью» и «операционным уровнем». Перекос в одну сторону может парализовать всю компанию.
3. HBR (Harvard Business Review) : у них есть отличные серии статей, посвящённых провалам организационных перестроек. Одна из главных мыслей: любая реструктуризация должна повлечь за собой изменения в культуре и лидерских практиках, иначе «мы просто перетасовываем коробочки в организационную структуру».

Часть 11. Как проверить, что ваша структура начинает «рассыпаться»?

Есть несколько тревожных сигналов:

1. Постоянная путаница «кто за что отвечает» . Если на заседаниях всё закончится мячом-пинг-понг: «Это к ним, это не к нам», и никто не берёт ответственность.
2. Разрывы в коммуникации : отдел маркетинга и отдел продаж не согласовывают общие KPI, HR не понимает, кого и зачем нанимать, ИТ не в курсе, какие инструменты нужны для автоматизации.
3. Финансовые провалы : бюджет «размазан», и никто не понимает, почему такие высокие/низкие затраты по статьям.
4. Чрезмерная бюрократия или, наоборот, полный «самотёк». И то, и другое — признак дисбаланса.

Часть 12. Полезные примеры и советы по развитию

1. «Начинай с малого» (начинай с балета)
   Если у вас уже есть бардак, не нужно резко «рубить» все и перестраивать под корень. Проведите аудит: какие отделы реально дублируют функции, где «слои» лишние.
2. Укрепите горизонтальные связи
   , чтобы сотрудники разных отделов были одинаковыми, зачем нужно взаимодействовать, устраивайте совместные встречи, обучающие сессии, мозговые штурмы.
3. Закрепляйте ответственность финансово
   Связка «Человек -> ЦФО -> КПИ». Если нет прямой связи между действиями и результатами, любые структурные изменения будут лишь «перестановкой мебели».
4. Обучайте руководителей
   Нередко люди становятся руководителями случайно — «он у нас давно работает, пусть будет начальником». А потом выясняется, что он не умеет ни мотивировать, ни планировать, ни считать бюджет. Инвестируйте в курсы по менеджменту, командному управлению.
5. Следите за культурой в компании
   Организационная структура — это скелет, а культура — «душа» организма. Если скелет кажется крепким, но «душа» болит (люди не меняются, меняются, нет доверия), структура не зарабатывает.

Часть 13. Возвращаемся к кейсу: что бы я посоветовал компании с 2000 сотрудниками без оргструктур?

1. Собрать инициативную группу : топ-менеджмент, операционный директор, финансовый директор, HR, представитель производства (или основного направления деятельности).
2. Проанализировать текущие процессы : кто что делает, кто с кем взаимодействует. Удобно провести интервью или анкетирование сотрудников, чтобы выяснить «неписаные правила».
3. Сформировать оргсхему : сначала в грубом виде — основные отделы, связи между ними, должности ключевых руководителей.
4. Распишите RACI для основных процессов: назначение персонала, утверждение бюджета, разработка новых продуктов и т.д.
5. Донесите это до людей : проведите собрание или серию встреч, разъясните, зачем и как вводится новая структура. Без общения всё на бумаге.
6. Проверьте финансовую сторону : назначьте каждое подразделение как ЦФО или часть ЦФО, выделяйте бюджеты, KPI, метрики.
7. Оценить «культуру» : если людям удается «договориться в курилке» и не придерживаться формальности, придется работать над изменением режима общения.

Часть 14. Юмор как спасательный круг

Почему я так часто говорю о юморе? Любые организационные изменения — это стресс для сотрудников . И если вы хотите провести людей через этот стресс с наименьшими потерями, научитесь разряжать обстановку. Порой одна шутка по совещанию снимает большее напряжение, чем время заключения переговоров.

• Пример шуточной метафоры : «Давайте настроим конструкцию, чтобы это был прочный корабль, а не плод наших влажных фантазий в стиле «Титаника 2.0»». Люди улыбнутся и задумаются, что при хаосе «корабль» идет ко дну.
• Но не переборщите : шутки не должны быть саркастичными или обидными, иначе вы оттолкнете часть коллектива.

Часть 15. Итог: оргструктура — это не раз и навсегда, живой механизм

Организационная структура нужна , чтобы распределить роли, зоны ответственности, финансовые потоки и чтобы все были одинаковыми, как их деятельность влияет на общий результат. Но будьте готовы к тому, что со временем структура будет меняться :

• Рынок меняется: новые направления развития, старые умирают.
• Технологии меняются: что-то автоматизируется, а часть функций убирается.
• Компания растёт, и вместе с этим заявлены требования к «прозрачности» и связям между отделами.

Как говорится : «Лучше иметь даже неидеальную особенность, чем ее полное отсутствие, когда каждый ходит как в тумане, пытаясь найти свою роль».

Пусть эта статья послужит вам своеобразной картой сокровищ: вы, хотя бы приблизительно поймёте, в какую сторону копать, чтобы не скакать на остров наугад. Берите идеи, инструменты (оргсхема, RACI, KPI и т.д.), адаптируйте под себя и — вперед!

Главное , не помните, что за каждой статьей расходов или любым новым отделом должен кто-то следить (ЦФО), у каждого подразделения должна быть своя мини-стратегия (хотя бы понятное описание целей и задач), а все вместе вы должны работать как единый. тело, а не «лебедь, рак и щука», тянущиеся в разные стороны.

И наконец, ответ на вопрос , что посоветовать компании, где 2000 сотрудников и нет оргструктур:

1. Рисовать (визуализировать),
2. Назначать ответственных ,
3. Прописать правила игры ,
4. Учить людей ,
5. Внедрять культуру взаимной поддержки ,
6. Следить за финансами — иначе всё будет как вода через дуршлаг, помнишь?

Надеюсь, вы нашли в этой статье что-то полезное, что можно применить у себя. И помните: даже если в вашем бизнесе пока три человека, начертите эту «условную» структуру сегодня, и вам будет легче масштабироваться завтра. А там, глядишь, и до миллиардов дойдёт — лишь бы дуршлаг был хорошо залатан!

PS Если у вас нет человека, который готов взвалить на себя антикризисное и операционное управление, срочно ищите его, иначе рискуете снова сломать себе голову, когда грянет следующий кризис. А он обязательно грянет — мы же в России, так что «держимся в уме, смеемся, но продолжаем делать».