Если честно, я никогда не задумывалась, какой у меня стиль управления.
Все мы знаем, что есть:
• директивный
• демократичный
• коучинговый
• вдохновляющий
Но когда я прошла тест на метапрограммы, то обнаружила, что у меня самый высокий фокус на людей.
Конечно, это не было для меня открытием. Люди, моя команда, для меня всегда были залогом успешных проектов. А главное – я получала энергию, заряжалась от того, когда видела, как команда и люди в ней развивались, приобретали новые знания, росли и добивались успеха. Когда я видела их горящие глаза, энергию и желание идти дальше, сама заряжалась и мотивировалась, понимала этот благодатный обмен.
При всем при этом, как-то легко решались задачи, проекты. Достигались желаемые результаты.
Это все я только потом поняла и разложила в своей голове. Осознала, почему мне это так близко, почему получался такой эффект.
А началось все, когда в своей метопрограмме я увидела этот самый фокус на людей. Я задумалась, плохо это или хорошо для руководителя?
А, может, я вообще не там и не с теми, и не тем занимаюсь. Кто я?
Именно это меня и подтолкнуло начать изучать психологию. Как устроено психическое пространство мое и других, почему я именно так реагирую на ту или иную ситуацию, почему мой подчиненный вдруг выгорел и перестал быть эффективным, почему эти две подружки «не разлей вода» вдруг перестали друг другу помогать, вступили в конфликт и раскололи коллектив на два лагеря, а у нас сроки, нужно решить поставленные задачи, исправить ошибки…
Почему я ору, топочу ногами, а меня никто не слушает? Почему такие очевидные изменения, которые должны дать дополнительный эффект, саботируются сотрудниками?
Кого звать на помощь?
Вот тут начинается роль руководитель = психолог = тренер.
Конечно, это для тех руководителей, для кого человек = важный ресурс, ресурс в преодолении вызовов, ресурс, без которого, какими бы талантами не обладал, не сможешь сдвинуться в достижении поставленных целей и задач.
По прошествие 4 лет непрерывного обучения, на многие вопросы, где-то я сразу нашла ответы, на какие-то чуть позже, но главное – я стала больше понимать свои реакции, реакции и мотивы окружающих, и управление командой стало менее трудозатратным.
Я стала понимать, что движет людьми, когда они сопротивляются изменениям. Чтобы сотрудники эффективней и с «огоньком» работали, надо создать открытую «прозрачную», безопасную атмосферу, где все друг друга слышат и слушают, где мнение каждого – важно.
Теперь мне не нужно «топать ногами и орать», зачем? Ведь, все можно спокойно решить, предварительно осознав и поняв СЕБЯ.
Теперь при конфликтах в коллективе (а они возникают с определенной периодичностью), вдруг стала смотреть в корень когнитивных искажений конфликтующих. Нет, я не стала безвольным или слишком мягким директором. Я стала осознанным директором.
Конечно, не на 100%, как я люблю говорить, тогда бы я была Буддой. Но мне стало намного легче. Я определила свой стиль управления, он коучинговый.
Я верю в каждого своего сотрудника, и это перенаправление энергии (вместо внутренней борьбы) на совместное созидание.