«Ты можешь управлять тем, что ты можешь измерить», не берусь утверждать кому принадлежит эта фраза, ее приписывают Эдварду Демингу или Питеру Друкеру, но суть одна, для того чтобы понимать свою эффективность нужны показатели.
Отношение некоторых руководителей к вопросу измерения эффективности работы СОТа можно выразить, перефразируя известную фразу о рекламном бюджете: «Я знаю, что половина моих денег, потраченных на охрану труда, уходит впустую, но я не знаю какая». Во многих компаниях совсем не следят за эффективностью СУОТ и признают, что тут поделать ничего нельзя.
Другая крайность (чаще всего присущая большим компаниям) – тотальный контроль. Для того чтобы получить бюджет, необходимо сначала объяснить, для получения каких результатов он нужен. Потом следует отчитаться о полученных результатах.
Для них – золотые слова: «Не стоит измерять что-то, только чтобы показать, что это возможно».
Нужна золотая середина.
И хотя мне кажется, что лучше потратить время на практические инструменты ОТ, а не на предсказание и контроль результатов, измерение его эффективности и последующую отчетность, это совсем не означает, что измерять эффективность своей работы в охране труда не стоит.
Нужно смириться с тем, что для измерения эффективности мероприятий по ОТ необходимо время, я имею ввиду и определенную статистическую наработку и время для обработки этих данных.
Хотите вы или нет, но руководители компании все чаще и все пристальнее смотрят на ОТ, ожидая от неё конкретных результатов. Они руководствуются принципом «Ты можешь управлять тем, что ты можешь измерить». И они правы.
Как доказать эффективность результатов своей работы? Что необходимо оценивать? Как?
Помните, что не стоит впадать в крайности: не стоит мерить с высочайшей точностью все и вся (тотальный контроль) и в то же время не стоит относиться к инвестициям в охрану труда как к средствам, уходящим в «черную дыру».
Измеряйте только то, что действительно имеет значение. Не нужно лишних, дорогостоящих и сильно растянутых во времени измерений.
Периодически задавайте сами себе вопросы: если я перестану что-то измерять, это начнет кого-нибудь волновать? Повлияет ли это негативно на мою деятельность и количество несчастных случаев?
И наоборот: если вы начнете что-то измерять дополнительно, повлияет ли это положительно?
Оценивайте только основные показатели.
Не забывайте информировать о результатах ваших коллег и начальство. Измерения без обратной коммуникации неэффективны. Активно используйте полученные результаты – корректируйте свои действия, делайте выводы.
Измерения без изменений – бесполезная работа и бесполезная охрана труда.
Вот некоторые советы, которые могут пригодиться вам здесь.
Построение системы получение показателей – это определение параметров, которые жизненно важны для оценки вашей деятельности. На набор этих показателей влияют многие факторы: тип и размер компании, вид производства, требования руководителей, удаленность подразделений и многие другие.
Это могут быть различные показатели:
1. Количество зарегистрированных несчастных случаев/инцидентов.
2. Коэффициент частоты травматизма с потерей трудоспособности.
3. Коэффициент частоты микротравматизма без потери трудоспособности.
4. Коэффициент тяжести травматизма.
5. Коэффициент общего травматизма.
6. LTI (Lost Time Injury) – сумма всех случаев потери рабочего времени
7. MTI или MTC (Medical Treatment Injury/Case) – количество несчастных случаев с медицинским лечением.
8. Near Miss – количество происшествий без последствий.
9. Процент обученных охране труда.
10. Процент сотрудников, прошедших медосмотры.
11. Количество проведенных обходов.
12. Количество штрафов.
13. Количество предписаний.
14. Общий объем штрафов.
15. Количество совещаний с руководством по теме охраны труда,
16. Количество часов обучения по охране труда.
17. LTIFR (Lost time injury frequency rate) – коэффициент частоты травм с временной потерей трудоспособности.
18. LTAFR (Lost time accident frequency rate) – коэффициент частоты несчастных случаев.
19. Количество проведенных ПАБ, поведенческих аудитов безопасности.
Что делать, если вы единственный специалист на всю компанию?
Будьте реалистом, остановитесь на критериях, определение которых вам под силу.
Если вы установите для себя нереальные показатели, скажем, LTIFR то:
– во-первых, на получение и анализ данных может уйти много времени, если они вообще есть;
– во-вторых, необходимо обработать данные за достаточно большой промежуток времени (минимум год) для адекватности показателей.
Мой совет – выберите простые показатели, которые охарактеризуют вашу работу, и согласуйте их с вашим руководителем.
Не стесняйтесь того, что ваша работа будет оцениваться косвенно, например через количество обходов и предписаний.
Определите показатели, на которые вы можете влиять, и периодически получайте данные по ним.
Очень важно получать показателя достоверные, точные и прозрачные для вас и руководства.
Выстройте систему получения информации по всем подразделениям компании с привлечением руководителей этих подразделений. Объясните зачем эти данные, показывайте результат и рассказывайте как эти показатели могут повлиять на них, как в сторону ухудшения, так и в сторону улучшения.
Если полученная оценка неудовлетворительная, то вы должны использовать ее для улучшения своей работы. Вы учитесь на ошибках. Вы знаете, что вы не сделали или сделали недостаточно хорошо. Вы видите, где появились опасные зоны, куда приложить усилия, на чем и когда сфокусироваться. Не расстраивайтесь. И главное – не бойтесь, что оценка будет невысокой. Вам следует опасаться лишь, что она будет ниже, чем в предыдущем периоде.
Если оценка окажется высокой, то вы можете использовать ее в собственных «рекламных» целях. Вы будете знать, чем гордиться, за что вас уважают.
Думаю, Вы слышали о Герберте Уильяме Хенрихе, который в 1931 году сформулировал закон травматизма, так называемая «пирамида».
Закон Хенриха гласит, что на 300 происшествий без травм приходиться 29 несчастных случаев с незначительными травмами и одна серьёзная травма.
Эту теорию в своих работах развил в 1969 году Фрэнк Бёрд младший (Frank Bird), который был директором инженерной службы в страховой компании Северной Америки провел анализ 2 миллионов происшествий в разных отраслях промышленности 297 компаний, 1,7 млн. раб., 3 млрд. чел.ч.
А в последствии и компания DuPont популяризировала эту идею и на сегодня самая распространенная "пирамида происшествий" выглядит так
30 000 опасных действий или условий обязательно приведут к 3 000 микротравмам, к 300 легким травмам, к 30 тяжелым травмам и к 1 смертельному случаю.
Для того чтобы избежать смертельных случаев, необходимо работать с ее основанием - устранять опасные условия и опасные действия, а также причины, которые привели к микротравмам.
Я считаю, что замерять необходимо именно опасные действия и опасные условия, да, если вы введете этот инструмент у себя в компании, в первое время, будет огромное количество сообщений, это не значит, что вы плохо работаете, а значит, что есть куда расти развиваться и что работники замечают, что можно улучшить.
Управлять нужно фундаментом, низом пирамиды.
А вот как замотивировать людей оставлять сообщения, это уже другой разговор.
________________________________________
Подписывайтесь, впереди ещё много полезных инструментов и практик!