Вы заметили, что в России кризисы происходят чаще, чем я меняю батарейки в пульте от телевизора? Да, возможно, я не самый усидчивый человек, но и кризисы не заставляют себя ждать. В 2008 году я был ещё «зелёным» юнцом, смотрел на все эти финансовые термины с круглыми глазами и думал: «Что за Марс напал на рынок, и почему из каждого угла кричат “Мировой финансовый кризис!”?» Всё рушилось, курсы валют скакали, а я мог лишь догадываться, что означают все эти умные слова: «ипотечный кризис», «ликвидность» и «хедж-фонды». Казалось, что весь мир рушится, а я ещё не закончил даже полностью вникать в управление процессами.
Но 2008-й подготовил меня к тому, что встряски будут происходить регулярно. То ли волшебная палочка у кого-то сломалась, то ли мы просто живём в уникальной реальности, где стабильность — это миф. Когда пришёл кризис 2014 года, я уже успел дорости до руководящей должности и почувствовал все прелести (и не очень) принятия нелёгких решений. Это была очередная «ломка» экономики: скачущие курсы валют, введение санкций, недоверие на рынке, — словом, «новогодний карнавал» начался раньше времени. И тут я понял одну важную вещь: в кризис главное сохранить спокойствие и вежливо улыбаться, даже если внутри у тебя паника уровня “забегать и кричать в истерике”.
А потом грянул 2020 год, когда кто-то, видимо, решил, что мало нам всяких локальных проблем, и «прислал» в подарок мировой локдаун и все прелести пандемии. Было больно и страшно, но именно в кризис всё чётче становятся видны ценности компании и… человечность руководителей. Серьёзно, можете посмотреть исследования РБК, Коммерсанта или того же ТАСС за 2020 год: подавляющее большинство крупных и средних компаний или резко сокращали штат, или уходили в «цифру» и меняли привычный уклад, как перчатки. В моей тогдашней сфере — общественном питании — это был удар под дых. Закрылось всё, и я не шучу: «Ребята, мы тут ресторан, а нам говорят “нельзя”. Спрашивается, зачем мы тогда столько лет строили бизнес? Но выход нашли: быстро собрались, выработали план, сели на “доставку” не только продуктов, но и сотрудников на разные подработки. А главное — открыто обсудили со всей командой (а это более 600 человек!), что будет с зарплатами, какой у нас план выживания и почему мы не паникуем, а стараемся играть “от защиты и в атаку” одновременно.
Но это ещё цветочки, как потом выяснилось. В 2022 году события пошли по такому сценарию, что непрерывно приходилось крутить “голову на 360 градусов”, принимая управленческие решения. И, о чудо, удалось выйти в плюс 30% прибыли относительно 2021 года и даже поднять зарплаты всем сотрудникам. Да-да, я знаю, что это звучит, как сказка про единорога, который вдруг научился кататься на скейтборде, но факт остаётся фактом: когда умеешь управлять в кризис, тебя не пугает даже “полное затмение” на рынке.
Собственно, эти истории и их выводы я и хочу вам сегодня поведать, потому что сейчас уже 2025 год, а к стабильности мы как-то так и не приблизились — кругом опять какая-то турбулентность. Из «Сбера» и «Газпрома» доносятся обрывки новостей про перестройки и внутренние реформы, а мы с вами сидим и думаем: «Как жить-то дальше?». Давайте вместе разбираться, благо меня жизнь потрепала уже не раз и не два.
Часть 2. Первые шаги антикризисного управления: точка «А» и планирование
Когда приходит очередная волна кризиса, я первым делом вспоминаю шутку про сурка, который каждое утро просыпается в один и тот же день. Но разница в том, что у нас сценарий каждый раз новый. И нам надо постоянно адаптироваться, как дошкольнику, которого каждую неделю переводят в новый класс и заставляют учить новое расписание.
- Определяем точку «А»
Прежде чем хвататься за голову, надо трезво оценить, где вы находитесь сейчас. Это как в навигаторе: невозможно построить маршрут до «точки Б», если не понимаешь, где старт. Если вы стартап, у которого оборот 100 тысяч рублей в месяц и пара сотрудников, — ваш антикризисный план один. Если вы уже средний бизнес с более-менее налаженной логистикой и штатом в 50 человек, — подход другой. Для крупного предприятия или сетевого ресторана с десятком филиалов — третий вариант.Пример: у меня был кейс в 2022 году, когда к нам (я тогда консультировал несколько ресторанов) пришёл владелец небольшой кофейни. Там обороты были настолько малы, что снижать косты (расходы) было уже некуда. Серьёзно, там из оборудования — кофемашина и холодильник, из персонала — бариста и уборщица. Зато огромный потенциал по привлечению новых гостей: локация хорошая, но плохо раскрученная. Решили «бить» в продвижение: настроили рекламу в соцсетях, сделали пару креативных акций, — и выручка за пару месяцев выросла на 50%. Из «минусов» — самому владельцу пришлось выходить на смены, чтобы не платить баристам за переработки. Но зато это спасло кофейню от закрытия. - Ставим цель: что делаем?
Кризис нередко вынуждает нас «тормозить» или наоборот «газовать». Если у вас нет из чего «резать» расходы (попросту нечего резать), ставьте задачу «раскрутить продажи». Серьёзно, в кризис люди обычно осторожнее тратят деньги, значит, нам надо показать им, что мы им жизненно необходимы. И здесь всегда есть два пути:Изобрести что-то новое или улучшить старое. Ищите свой «голубой океан» — то есть место, где конкуренты ещё не доминируют.
Переформатировать свой продукт. Как сказал один мой знакомый маркетолог: «Если вас уносит течение, сделайте вид, что вы просто начали рафтинг!». - Составляем список «головных болей»
Каждая компания (как маленькая, так и большая) в кризисе сталкивается со своими болями. Это могут быть:Снижение потока клиентов (люди экономят).
Рост стоимости сырья или комплектующих (у поставщиков тоже кризис).
Проблемы с логистикой (особенно в 2022-2023, когда цепочки поставок трещали по швам).
Психологическое состояние команды (люди паникуют, боятся потерь).
Технические ограничения.
Запишите всё это в один список и посмотрите: что критично, а что может подождать? Антикризисное управление — это как медицинская сортировка: сначала спасаем самых «тяжёлых», потом уже лечим «лёгкие» проблемы. - Определяем, где можно «урезать» расходы, а где нет
Если ваша компания уже доросла до заметных оборотов, всегда есть лишние траты: неэффективные каналы рекламы, дорогостоящие поставщики, которых можно заменить, или фишки типа «офис на небоскрёбе для статуса». Собрать управленческую отчётность, выгрузить все статьи расходов и расставить приоритеты — вот важный шаг.Ссылка на концепцию «Zero-based budgeting» (расходы с нуля): можно почитать статьи HarvardBusiness Review (правда, чаще на английском, но есть переводы), где описываются кейсы крупных компаний, переходящих на «бюджетирование с нуля», когда каждый расход необходимо аргументировать заново.
Мой личный опыт: в 2020 году мы в ресторане пересмотрели всё — от ассортимента в меню до подписок на SaaS-сервисы. Выяснилось, что мы платим за сервис аналитики, который никто не открывал уже полгода. Убрали — сразу экономия. - Наладить внутренние коммуникации
Кризис — это стресс не только для вас, но и для ваших сотрудников. Порой самые талантливые люди начинают нервничать и тратить энергию не на работу, а на тревоги.Соберите людей, расскажите им, что происходит, каков план. Будьте честны: если предстоит урезать зарплаты, лучше сказать напрямую, чем кормить обещаниями и сюрпризами в виде «неполучки» в конце месяца.
Практика показывает, что честность в кризисе вызывает большую лояльность, чем «замалчивание проблем». К примеру, в том же 2020 году мы пошли на общую «договорённость»: все снижают зарплаты (у топов больше, у линейки меньше). Людям это было неприятно, но они понимали, что мы спасаем бизнес, а значит, и их рабочие места. В результате мы сохранили всю команду и, когда рынок ожил, мы смогли быстро вернуться к прежним доходам.
Часть 3. Как реагируют разные бизнесы в кризис: примеры и ссылки на источники
Чтобы не быть голословным, приведу несколько реальных кейсов из публичного поля (данные разных лет, но всё ещё актуальны, ведь кризисы цикличны).
- Сбер (бывш. Сбербанк)
По информации РБК, во время кризисов 2020-2022 Сбер активно инвестировал в IT-сектор и цифровые продукты. Параллельно он оптимизировал сети отделений, автоматизируя рутинные операции и переводя клиентов в мобильное приложение. В итоге Сбер не только не потерял клиентов, но и нарастил аудиторию благодаря новым онлайн-сервисам.Урок для нас: диверсификация + ставка на инновации. - Газпром
Аналитические обзоры Коммерсанта показывают, что в 2022 году компания столкнулась с масштабными структурными изменениями на внешних рынках. Вместо того, чтобы «складывать лапки», Газпром активно ищет новые пути сбыта, переориентируясь на другие направления.Урок для нас: умение быстро менять вектор развития и искать альтернативные рынки — ключевой навык для любой крупной компании. - Малый бизнес в сфере e-commerce
В отчётах Data Insight можно найти массу информации о том, как малые интернет-магазины взлетели на доставках во время пандемии. Люди сидели дома, а e-commerce процветал. Это классический пример того, что один закрытый рынок (офлайн) даёт простор другому (онлайн).Урок для нас: когда офлайн «умирает», онлайн может «выстрелить». - Рестораны и кафе
2020-й показал, что без доставки в кризис не обойтись. Тренд, стартовавший тогда, продолжает набирать обороты. Даже фешенебельные рестораны внедряют доставку, чтобы не терять клиентов.Урок для нас: мобильность и расширение каналов продаж — наше всё.
Часть 4. Юнит-экономика и управленческая отчётность: почему это не скучно
Когда я впервые услышал слово «юнит-экономика», мне казалось, что это что-то связанное со «StarCraft» или «Warcraft», где есть юниты, которые надо грамотно использовать для победы в бою. На самом деле, это классический термин из бизнеса, означающий расчёт доходов и расходов на единицу товара или услуги.
- Зачем это нужно в кризис? Чтобы понять, какие направления бизнеса убыточны, а какие наоборот, приносят неплохую маржу. Может оказаться, что вы продаёте кучу разных продуктов, но только один из них «тянет» всё на себе. Или, напротив, один убыточный товар/услуга съедает львиную долю прибыли.
- Управленческая отчётность помогает видеть реальную картину, а не «среднюю температуру по больнице». В кризис особенно важно принимать решения на основе реальных цифр, а не предположений.
Небольшая юмористическая вставка
Когда я работал в ресторанном бизнесе, мы одно время почему-то продавали экзотические десерты из заморских фруктов, которые обожали только несколько гостей из 1000. Ресторан не хотел отказываться, потому что «это же наша фишка!». Я взял управленческий отчёт, посчитал маржинальность и оторопел: мы на каждом десерте теряли больше, чем зарабатывали на десяти стейках! Так мы приняли решение «закрыть» это направление и сэкономили приличную сумму. Гости, которые любили эти десерты, поначалу грустили, но мы предложили им альтернативы, а в кризис они сами понимали, что времена такие.
Часть 5. Люди в кризис: как мотивировать и не сойти с ума
Когда кризис стучится в дверь, многие руководители совершают роковую ошибку: забывают о людях. Сотрудники — это не просто ресурс или статья расходов, это «двигатель» вашего бизнеса. Если двигатель барахлит, далеко вы не уедете.
- Честность и открытость
Уже говорил, но повторю: в кризис лучше не заниматься манипуляциями и «полуправдой». Люди начнут замечать несоответствия, слушать слухи и уволятся сами, ещё и репутацию подпортив. - Гибкий график и дополнительные стимулы
В некоторых бизнесах (особенно в IT или творческой сфере) люди хотят большей свободы. Позвольте им работать удалённо или в гибком режиме, если это помогает сохранить талантливые кадры. - Инвестиции в обучение
Да, в кризис порой хочется «прикрутить» все затраты, включая обучение. Но именно в сложные времена важно апгрейдить навыки команды. Это даёт людям надежду, а компании — устойчивость. - Эмоциональная поддержка
Это звучит сентиментально, но если вы устроите корпоративное мероприятие пусть даже в Zoom, где просто поговорите с людьми, покажете им, что понимаете их переживания, — вы уже сделаете многое для удержания морального духа.
Часть 6. Стратегия противохода: когда течение несёт в пропасть, а мы гребём в другую сторону
Кризисы похожи на бурный поток. Многие компании пускаются «по течению», экономя на всём, урезая все бюджеты подчистую и закрывая подразделения. Иногда это правильно, но не всегда. Противоход — это когда, вместо того чтобы закрываться, вы ищете возможность для развития.
- Пример: в 2022 году мы наблюдали, как некоторые компании резко расширялись на освободившемся рынке, когда конкуренты уходили или сокращали активность. Да, это риск, но если всё просчитать и сделать хладнокровно, можно занять внушительную долю рынка, пока остальные сидят «в окопах».
- Искать «голубые океаны» — значит находить те ниши, где нет жёсткой конкуренции или она невелика. В условиях кризиса привычные ниши могут схлопываться, но зато появляются новые запросы у потребителей.
Часть 7. «А у вас есть такой хладнокровный человек в руководстве?»
Это не просто риторический вопрос. В кризис нужна «холодная голова», способная принимать решения без паники, с учётом всех рисков, но и без излишней осторожности, когда каждый шаг пытаются утвердить месяцами.
- Если у вас нет такого человека, возможно, пора развивать эти компетенции внутри команды или привлечь внешнего консультанта.
- Шутка в тему: «Настоящий антикризисный менеджер — это тот, кто, когда тонет корабль, не только сохраняет спокойствие, но и находит время заварить себе чаю, спокойно подумать и вынуть пробку на другой стороне корабля, чтобы вода утекла».
Часть 8. Критика, ошибки и как их избежать
Мы все люди, и ошибки неизбежны. Вот несколько «граблей», на которые я сам когда-то наступал (не стесняясь этого признаться), и которые до сих пор вижу у других:
- «Переждём, само пройдёт»
Иногда управляющие думают: «А давайте просто сидеть и ничего не менять, ведь рынок стабилизируется». За это время конкуренты могут изменить модель бизнеса и занять вашу нишу. - Сокращения без разбора
Когда резать косты, это нужно делать умно. Если вы «отрубаете» ключевые функции или увольняете самых толковых сотрудников, после кризиса вам будет очень дорого и сложно всё восстанавливать. - Отсутствие плана «Б»
Серьёзно, план «А» редко срабатывает один в один в кризисе. Нужно всегда иметь запасные варианты, как в шахматах — уметь переставить фигуры, если соперник атакует иначе. - Непонимание текущих настроений клиентов
В кризис поведение потребителей сильно меняется. И если вы продолжаете продавать «дорогую, но ненужную роскошь», не предложив альтернатив, можете потерять аудиторию.
Часть 9. Как использовать опыт прошлого в 2025-м
Сейчас 2025 год, и если оглянуться на 2008, 2014, 2020 и 2022, можно сделать вывод: мы привыкли жить в этом вечном изменении. Это почти что наше обычное состояние, и, как ни странно, в этом даже есть плюсы.
- Опыт учит нас импровизировать. Мы уже знаем, что резкая смена курса валют — не повод закрываться, а скорее повод пересмотреть поставщиков и ценовую политику.
- У нас выработалась “кризисная мышца”. Как у спортсмена, который регулярно тренируется: каждая «боль» делает его сильнее.
- Рынок быстро «очищается» от слабых идей, и остаются те, кто действительно умеет находить возможности и реализовывать их.
Часть 10. Заключение (с призывом к действию)
Итак, если вы дочитали до этого места — поздравляю! Вы, возможно, уже наполнили свою голову кучей мыслей, инсайтов и шуток, которые я вплетал, чтобы не дать вам уснуть. Антикризисное управление — дело тонкое, но если разобраться, оно подчиняется нескольким простым принципам:
- Понимать, откуда вы стартуете (точка «А»).
- Чётко формулировать план и цели.
- Быть максимально честным с командой.
- Использовать кризис как возможность переформатирования и развития.
- Анализировать цифры и факты, опираясь на управленческую отчётность и юнит-экономику.
- Не бояться экспериментов и искать “голубые океаны”.
- Держать голову холодной, а сердце горячим.
И, конечно, не забывайте про юмор! Иногда одна удачная шутка может снять напряжение в коллективе сильнее, чем целый тренинг по тимбилдингу. Я не говорю, что вам нужно превращать офис в стендап-клуб (хотя почему бы и нет, если это поможет?), но поддерживать позитивный настрой крайне важно, особенно когда вокруг всё горит и падает.
Да, мы живём в эпоху «вечного шторма», но это не повод опускать руки. Кризис — это проверка на прочность идей, людей и стратегий. И если у вас в команде есть тот самый хладнокровный человек, который в бурю спокойно заваривает чай и говорит «Мы справимся», прислушайтесь к нему. А если это вы сами, то держитесь: вам придётся быть тем самым «капитаном корабля» для всех остальных.
И помните: даже в самые жёсткие времена, если вы правильно видите свою цель и грамотно выстраиваете управление, вы сможете не только выжить, но и повысить прибыль, поднять зарплаты (что уже само по себе похоже на магию) и стать сильнее, чем когда-либо.
Ведь, как я часто шучу:
Если у вас есть преданный клиент, он будет покупать у вас всё, что вы предложите — главное, чтобы вы сами не забыли, для кого вы всё это делаете и зачем.
Так что вперёд, друзья! Настройтесь, возьмите блокнот (или откройте Excel), составьте план антикризисных действий и приготовьтесь к тому, что кризисы будут случаться ещё не раз. Но мы-то уже готовы, верно? Ведь мы выжили в 2008, 2014, 2020, 2022, а теперь и в 2025 не пропадём. Как говорится, “кризис приходит и уходит, а у нас всё ещё есть чувство юмора, крутые идеи и жажда жизни!”