Введение
В рамках решения одного из запросов клиентов на тему
ИЗ СТАРТАПА В КОМПАНИЮ. КАК ОРГАНИЗОВАТЬ РАБОТУ ПРИ УВЕЛИЧЕНИИ КОМАНДЫ
(подробности о том, как именно мы решили запрос и какие были вводные от заказчика, ЧИТАЙТЕ ПО ССЫЛКЕ)
Наша команда подготовила для вас необходимую и обязательную теоретическую базу для решения подобных запросов бизнеса.
В настоящей статье мы вкратце расскажем:
· О стратегировании;
· О кросс-функциональном менеджменте;
· О регулярных бизнес-практиках.
СТРАТЕГИРОВАНИЕ
В этом разделе мы рассмотрим логику и практику стратегирования, чтобы было понятно, «откуда что берется».
Вся цепочка стратегирования выглядит так:
Прорыв -> Тренд -> Экономическое поведение -> Форсайт ->
Видение -> Вызов -> Инициатива
Дополнительные материалы для самостоятельного изучения по теме «Стратегирование»
Почему стратегия заканчивается флипчартами
https://youtu.be/54VITfdoyVo?si=uJ0B-dOlVwI6kGzc
Как правильно провести стратегическую сессию, чтобы был результат для бизнеса: от трендов через форсайты к вызовам
https://youtu.be/17xnTrZ2ZBk?si=JWxRFdacoR50oL69
Инструкция для директора | Как правильно провести Стратегическую сессию
https://youtu.be/m8FjK-KxJVU?si=As2GqDu6y5OjQPOj
Первые четыре элемента:
- Прорыв
- Тренд
- Экономическое поведение
- Форсайт
являются информационной основой стратегирования и для среднестатистического руководителя протекают в виде фоновой познавательной деятельности, то есть мало кто делает это целенаправленно.
Почему так происходит?
Потому что подавляющая часть рабочего времени руководителя любого уровня занята текучкой, по матрице Эйзенхауэра «срочными важными» и «срочными неважными» делами. Ключевое слово здесь – «срочность», она всегда имеет приоритет над важностью.
А специально искать и читать умные книги или специализированные обзоры – это по той же матрице «важное, но не срочное». Найти на это занятие время и волю способны лишь единицы.
Поэтому, собственно, стратегирование в конкретной компании обычно начинается с формулирования видения и заканчивается проработкой инициатив.
Но прежде чем погрузиться в детали этой работы, давайте рассмотрим организационные аспекты стратегической сессии.
Раньше, когда Стратегия (с большой буквы «С») формулировалась раз в 2-3 года и на долгие годы вперед, мероприятие по ее разработке было событием и соответствующим образом обставлялось.
Группа топ-менеджеров выезжала на 2–3 дня куда-нибудь в хорошее место, подальше от города и телефонных звонков, и там, в тени берез или магнолий, под руководством опытного консалтера творилась история. Пишем об этом с легкой иронией и ностальгией, так как сами участвовали в подобных сессиях в качестве тех самых консультантов-фасилитаторов.
Теперь все стало и лаконичнее, и рациональнее. Периодичность стратегических сессий сократилась сначала до 1 раза в год, потом до раза в 6 месяцев, а с марта 2022 года возникла необходимость уточнять стратегию компании (или функции в компании) как минимум раз в квартал, а то и чаще.
Слишком уж быстро стал меняться окружающий мир. Целые отрасли в России заработали в режиме мобилизационной экономики.
Как только разработка стратегии из акта превратилась в процесс стратегирования, никто из руководителей уже не может позволить себе трехдневные выезды.
Да и T&D-технологии не стоят на месте.
Например, мы научились проводить стратегические сессии в многочисленных группах до 50 человек за 6 и даже за 4 часа, в том числе, в дистанционном формате.
Вы скажете, что не бывает управленческих команд в 50 человек, и будете абсолютно правы. Обычно в российской компании число людей, реально влияющих на принятие стратегических решений, не превышает 3-5 человек. Но ведь задача стратегической сессии не только принять принципиальное решение, но и обеспечить его выполнение, за счет мотивации и вовлечения руководителей всех уровней. А проще всего это сделать, если привлечь всех причастных к процессу «разворачивания» стратегии от видения до проектов инициатив.
Поэтому на стратегическую сессию компании или функции (например, коммерческой службы или финансового департамента) имеет смысл приглашать всех руководителей, которые будут не только возглавлять проекты — инициативы, но и принимать ключевое участие в этих проектах. Для крупной компании это как раз около 40-50 человек, для функции – человек 20-25.
Скорость изменений в современном мире такова, что необходимы как изменения в идеологии компании, так и специальные технологии, чтобы бизнес успевал меняться вместе со средой и оставаться эффективным.
Идеологические изменения сдвигают компанию от классической иерархии в сторону Большой команды, а технологии превращают разработку стратегии из дискретного акта в непрерывный процесс стратегирования.
КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Новые требования к бизнесу
Нарастает степень изменений среды, неопределенности, конкуренции, а скорость адаптации компаний и качество принимаемых решений оставляет желать лучшего.
Внутри компании множатся структурные конфликты. Снаружи компании недостаток адаптации проявляется снижением конкурентоспособности.
Необходимо повышать адаптивность компании за счёт управления изменениями, запуска проектов изменений.
В процессе изменений компании всё чаще сталкиваются с противоречием между иерархической структурой и необходимостью делать много работы, за которую никто не отвечает, и никто не получает зарплаты. Возникает всё больше межфункциональных, «ничейных» территорий. Такая ситуация почти автоматически приводит к конфликту интересов.
Нужно создавать новые договоренности, проводить внутрикорпоративные переговоры, перераспределять задачи.
В составе рабочих и проектных групп приходится работать вместе и сплоченно очень разным людям с разными подходами к работе, базовыми представлениями о бизнесе, ценностями. Многие сотрудники работают параллельно в нескольких рабочих группах и исполняют функциональные обязанности, административно подчиняясь и руководя сотрудниками из других иерархических цепочек. Все чаще возникают ролевые конфликты.
Для профилактики и разрешения организационных конфликтов приходится развивать культуру партнёрства.
Скорость изменений компании напрямую зависит от успешной реализации проектов изменений. Успех и скорость реализации этих проектов напрямую зависит от адаптационных способностей человека. Если изменения превышают адаптационные возможности большинства людей, то они начинают осознанно или неосознанно сопротивляться изменениям, включается внутриличностный конфликт. Без непрерывного обучения и развития сотрудников невозможно преодоление сопротивления изменениям.
В компании необходимо развивать кросс-функциональный менеджмент – деятельность по неформальной координации работы разных подразделений и функций в Компании для решения комплексных проблем и задач с целью выполнения обещаний перед клиентами и развития компании и бизнеса.
Резюме:
· Если трудности, возникающие в вашей работе, не решаются внутри вашего подразделения, то это кросс-функциональная задача.
· Ждать, пока кто-то сверху придёт и решит эту задачу за вас, бесполезно. Самые умные и активные сотрудники (не обязательно руководители) берут инициативу на себя, становясь Лидерами инициатив.
· Решить кросс-функциональные задачи можно только вместе с вашими коллегами из других подразделений, с которыми вы образуете цепочки «внутренних клиентов и поставщиков».
· Для решения кросс-функциональных задач нужен апгрейд групповых форм работы: оперативки, планёрки, совещания, функциональные переговоры, совместное творчество (co-creation).
· Для успешной работы в комбинированной системе управления требуются новые компетенции: системное и комплексное мышление, эффективные коммуникации (переговоры, разрешение конфликтов), co-creation, лидерство.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Попробуем вслед за Чернышевским ответить на этот непростой вопрос с помощью небольшого практикума.
1. Запишите 5 проблем вашего подразделения.
- Какие из них невозможно решить внутри вашего подразделения (это кросс-функциональные задачи)?
- Оцените по шкале от 0 до 10, насколько эффективно в настоящий момент решаются кросс-функциональные задачи, которые вы записали? Любая задача с оценкой меньше 7 – это потенциальная точка приложения усилий для межфункционального менеджмента.
- Кого из ваших коллег из других подразделений (ФИО) нужно собрать вместе для решения кросс-функциональных задач? Какой метод (планёрка, совещание, функциональные переговоры, co-creation) лучше всего подходит для решения каждой из выделенных задач?
- Договоритесь с этими коллегами о совместной работе по выделенной задаче в нужном формате.
РЕГУЛЯРНЫЕ БИЗНЕС-ПРАКТИКИ
В начале этого раздела давайте подумаем, как отражается общность в функциональной команде, которая создает чувство единства с коллегами и благоприятный психологический климат на продуктивности работы?
Вот как отвечают на этот вопрос различные источники*:
· 60% менеджеров останутся на должности, если на работе будет больше друзей.
· У сотрудников, 15 минут в день общавшихся с коллегами, продуктивность была на 20% выше.
· Не хватает живого общения по рабочим вопросам 43% сотрудникам.
* Журнал Forbes (опрос 2000 менеджеров), канадский психолог Сьюзен Пинкер, портал HeadHunter (опрос 3693 человек).
Любая организация – это не только бизнес-система, генерирующая прибыль, но и система социальная, группа людей, в идеале – товарищей, единомышленников.
Секрет успешных команд зависит не от их состава, а от того, как люди умеют взаимодействовать друг с другом.
Успешные команды создают внутри комфортные условия, сообща обдумывают стратегии поведения, усовершенствуют способы достижения целей, не соперничают, честны друг с другом в предоставлении обратной связи. Это происходит благодаря тому, что у всех успешных команд есть очень похожие практики и традиции командной работы.
Практика совместной работы – это целенаправленная процедура взаимодействия в группе, которая требует специальной организации и волевого усилия. Например, чтобы ежедневно работать совместно над решением сложных задач, необходимо сформировать эту привычку, договориться о времени и месте встреч, регламенте, обеспечить присутствие участников и прочее.
Дэниел Койл выделил командные практики, которые не зависят от типа деятельности и присущи всем эффективным командам:
· Разбор полетов. После значимых достижений или неудач члены команды напрягают мышцы своей профессиональной рефлексии, чтобы понять их причины. Эта практика повышает степень осознанности действий команды. А управлять можно только тем, что осознается.
· Извлечение уроков и оформление новых практик. Если командная деятельность заметно меняется, то мало поговорить на эту тему, важно зафиксировать изменения, оформить их в виде инструкции, правил, бизнес-процессов.
· Наставничество и передача опыта. В команде важно функционально-ролевое дублирование, которое предполагает передачу знаний и навыков одними членами команды другим, поддержку новичков и помощь в избегании ошибок.
· Социометрия и оценка вклада. Процедуры, подразумевающие регулярную обратную связь в команде, уточнение текущего статуса каждого члена в командной иерархии и справедливую оценку персонального вклада в общий результат. Эти процедуры выполняют функцию социального клея, скрепляющего как формальную, так и неформальную структуру коллектива.
Практики работы и традиции социальной жизни в работе обеспечивают баланс между рабочим и личным, при этом первые отвечают за эффективность команды, а вторые – за её сплоченность.
Командные практики. Лайфхаки:
· Внедряйте командные практики поочерёдно: не перегружайте команду одновременным внедрением всех практик.
· Используйте командные практики на регулярной основе.
· Привлекайте к командным практикам лишь причастных к процессу: нет смысла привлекать всех, если в проекте участвовала только часть команды.
· Не подходите к процедуре формально, следите за вовлеченностью: если практика перестала давать должный эффект, вносите разнообразие или сделайте перерыв.