Как заметил Маслоу: «Если у вас есть молоток, всё, что вы видите, — это гвозди». Фактически, когда мы осваиваем новый инструмент или навык, его назначение настолько глубоко врезается в наше восприятие, что мы начинаем видеть возможность его применения во всём. Это порождает предвзятость в пользу конкретных методов, что мешает находить более неожиданные и креативные решения.
«Мы формируем наши инструменты, а затем они формируют нас.» — Маршалл Маклюэн
Я убеждён, что команды корпоративных инноваций стали чересчур зависимыми от одного-двух методов, и даже когда эти инструменты уже не приносят пользы, их продолжают использовать. Такая слепая привязанность может загнать творческое мышление в тупик, когда на самом деле существуют другие, более тонкие и изящные средства для решения задач.
История из жизни: уроки «Smoke Jumpers»
Доктор Шон Брейди, судебный инженер из Брисбена (Австралия), специализирующийся на расследовании инженерных катастроф, рассказывает историю элитной пожарной команды США — «Smoke Jumpers». Эти смельчаки были сброшены парашютами для борьбы с лесным пожаром в ущелье Манн Галлч, Монтанa, в августе 1949 года. Как описано в книге Нормана Маклина «Молодые люди и огонь», командир и ветеран группы, Вагнер Додж, должен был обеспечить, чтобы его 14 человек справились с огненной стихией и вышли живыми.
По прибытии «Smoke Jumpers» были уверены, что к 10 часам следующего утра пожар будет потушен. Но реальность оказалась куда суровее: температура достигала 36 градусов Цельсия, а порывы ветра были неистовыми. Пожар унес жизни большинства команды, уничтожил 4 500 акров земли и истощил ресурсы 450 пожарных.
Первоначальный план Доджа, предполагавший обход с южной стороны, провалился из-за высоких температур и сильного ветра, и он перевёл команду на северный склон с намерением добраться до реки и атаковать огонь с тыла. Но и этот маршрут оказался невозможным, ведь пожар стремительно поднимался с северной стороны. Когда река уже не была вариантом, стандартной тактикой было подняться на хребет. У команды было 15 минут, чтобы добраться до вершины, и хотя у них был небольшой аванс, огонь уже сметал их сзади, словно торнадо.
«Они двигались со скоростью 1,6 км/ч, неся тяжёлое оборудование и пробираясь по высокой траве до пояса. А огонь мчался втрое быстрее, с пламени высотой шесть метров», — рассказывает Брейди.
Снаряжение было настолько тяжёлым, что Додж отдал приказ отбросить инструменты — снять рюкзаки и бежать. Но большинство бойцов не смогли расстаться со своими принадлежностями, несмотря на их колоссальную тяжесть и смертельную опасность.
Когда Додж заметил приближение хребта, он понял, что путь может заблокировать пожар. В акте отчаянного творчества и находчивости он вытащил спички, зажёг траву перед собой, создав так называемый «пожар-спасение», и крикнул команде лечь в обугленные остатки. Но, и это самое главное, бойцы продолжали бежать.
Через пять минут огонь охватил позицию Доджа. Он сам едва пострадал, но в долине погибло 13 человек.
Эта трагическая история демонстрирует, насколько сложно отпустить привычное, даже когда на кону стоит жизнь. Бойцы не смогли перестать полагаться на свои привычные инструменты, несмотря на прямые приказы опытного Доджа. Его интуитивное чутьё могло спасти их, если бы они смогли отложить привычные методы и воспользоваться предлагаемым спасательным маршрутом. Мы часто привязаны к тому, что знаем, и не готовы отпустить свои инструменты, даже если они уже не работают в новых, критических ситуациях.
Вопрос для размышления
Вне зависимости от того, сталкиваемся ли мы с экстренной ситуацией, требующей молниеносных решений, или сидим в офисе, пытаясь переосмыслить проблему, проект или продукт — если наши методы и инструменты не подходят, стоит ли нам упорствовать в них или попробовать что-то иное? Шон Брейди подчёркивает, что мы склонны игнорировать факты и действовать иррационально, полагаясь на знакомые методы, даже если они не лучшие для конкретной задачи.
Я считаю, что как и пожарные «Smoke Jumpers», корпоративные инновационные команды слишком зависят от своих привычных инструментов и не умеют их «отпускать», когда они перестают служить во благо.
Например, у одного из моих клиентов был чрезвычайно сложный процесс, предназначенный для генерации данных, необходимых для принятия ключевых решений. Проблема заключалась в том, что процесс настолько затянут, что к тому времени, когда данные поступали, руководство уже двигалось дальше, оставив эти данные позади.
Решили использовать методологию Six Sigma, популярную среди крупных производителей 1980-х годов, в виде двух 15-дневных «спринтов». [Six Sigma — это система управления качеством, направленная на улучшение текущих процессов, продуктов или услуг путём обнаружения и устранения дефектов. Цель — сделать контроль качества в производственных или бизнес-процессах настолько строгим, чтобы отклонения были минимальными.] Однако эксперты, с которыми я общался, отмечают несколько проблем с этим подходом для данного проекта:
- Six Sigma — система для устранения дефектов в производстве, созданная для оптимизации работы компонентов и достижения максимальной производительности при высшем качестве. Она отлично отображает текущую ситуацию, но может не помочь перейти к новому будущему.
- Метод задаёт важные вопросы и должен бросать вызов устоявшимся предположениям, но часто не касается когнитивных предубеждений.
- В случае моего клиента процесс был крайне политизирован, а используемая терминология могла напрягать участников. Метод не учитывает человеческий и поведенческий аспекты изменений.
Эта методика прекрасно показывает, что не работает, но не умеет подсказать, как сделать что-то по-новому. Она всегда была про эффективность и точность — а не про инновации. К тому же, она поглощает огромное количество времени… Это всё равно, что тянуть гаечный ключ, когда под рукой нужен топор.
SANDBOX & CREATE и «Инновационная теневая доска»
Чтобы научиться «отпускать инструменты» — или хотя бы критически оценивать их и понимать, когда стоит ими пользоваться — нужно применить несколько простых контрстратегий. Вот три из них:
- Отбросьте привычные инструменты и откройтесь новым методам инноваций.
- Научитесь «отучаться» от устоявшихся шаблонов мышления. Это значит, что нужно признать, что имеющиеся инструменты могут быть недостаточными, и понять, что мы не знаем всего. Один из вызовов процесса отучения — обладать смирением, чтобы принять мышление новичка, быть открытым к новым знаниям и парадигмам. Не отвергать собственный опыт, а сохранять открытость для нового мышления.
- Как сказал Марк Бончек, CEO Shift Thinking:
- «Это вызов, потому что мы обычно не осознаем свои ментальные модели. Они — как вода для рыбы. Мы можем бояться признать, что существующая модель устаревает. Мы строили свою репутацию и карьеру на мастерстве старых моделей. Отпустить их кажется началом нового пути и потерей статуса, авторитета или даже чувства собственного «я».»
- Неграмотными в XXI веке будут не те, кто не умеет читать и писать, а те, кто не умеет учиться, отучаться и учиться заново. — Элвин Тоффлер
- Обеспечьте разнообразное обучение лидеров инноваций.
- Если вы считаете себя «гуру инноваций» в компании, и к вам обращаются за проведением спринтов и воркшопов, не допускайте ошибки постоянного возвращения к одним и тем же методам. Освойте целый спектр методик, которые помогут вам на пути к инновациям. Если вы управляете масштабными инновационными проектами, старайтесь противостоять тенденции использовать один метод для всего. Например, метод SIT может быть великолепен для творческого решения проблем, генерации идей и стресс-тестирования, но Agile и Lean принесут больше пользы в прототипировании и реализации. А метод биомимикрии может вдохновить вас совершенно по-новому.
- Создайте концептуальную основу для вашего набора инструментов.
- Разберитесь, что у вас тупое, а что острое, и для чего это нужно. Чтобы всегда хватало нужных инструментов для определённых задач, представьте себе «Инновационную теневую доску» — не ту, что висит в переговорной, а подобную той, что можно найти в гараже. Мой отец имел такую доску: панель с силуэтами его инструментов, где каждый инструмент имел своё место и назначение. Иногда инструменты терялись или разбрасывались, но он всегда знал, где они находятся и как они ему помогают. Это был отличный способ организовать набор инструментов.
Когда я работал с крупным телекоммуникационным провайдером, я поделился своим желанием видеть, как организации используют не один, а множество инструментов, отобранных осознанно с виртуальной «инновационной теневой доски». Они тут же попросили у меня «один такой», понимая, что универсального решения не существует, а каждый случай требует индивидуального подхода. Сейчас я пишу свою следующую книгу на эту тему и предлагаю менеджерам инноваций исследовать разные критерии для оценки, классификации и использования своих методов и инструментов.
Некоторые идеи, которые я изучаю, включают:
- Соответствие и эффективность инструментов на всех этапах инновационного процесса — от открытия до масштабирования.
- Вид инноваций, который вы стремитесь создать: рыночное влияние, технологический толчок или процессные инновации.
- Конкретный сценарий использования: процессы, системы, производительность, услуги, каналы, продукты, бизнес-модели и т.д.
- Необходимая скорость применения.
- Стоимость использования.
- Способность справляться со сложностью.
- Эмпатийный аспект.
Мы легко застреваем в узких рамках своего мышления. Организации, серьёзно настроенные на развитие инноваций и креативного мышления, должны давать своим сотрудникам больше свободы в выборе методов и инструментов. По крайней мере, это значит, что лидерам инноваций нужно обрести осознание и уверенность в использовании разнообразных подходов.
Если вам интересно узнать больше, свяжитесь со мной. Я с радостью поделюсь инструментами в «песочнице» вашего создания, чтобы выяснить, что лучше всего подходит для решения конкретных задач в вашей организации.
Прокачайте свою команду, вооружив её более острыми инструментами в 2024 году.