От информатизации к цифровизации российского холдинга. Часть 1

Компания «ТРЕК» помогла одному из крупнейших нефтесервисных холдингов России в вопросах определения перспективных точек применения цифровых технологий.

Мы специализируемся на управленческом и проектном консалтинге для предприятий и органов государственной власти. Мы помогаем компаниям обеспечить эффективный переход на цифровые технологии, выступая в роли «инженера заказчика» на всех стадиях жизненного цикла ИТ-проектов - от инициирования до ввода в эксплуатацию и методологического сопровождения.

Проблема

Холдинг на протяжении нескольких лет активно занимался информатизацией бизнес-процессов (созданием комплексных информационных систем в дивизионах). Благодаря созданию таких систем удалось:

• повысить скорость бизнес-процессов;
• сократить трудозатраты на выполнение рутинных процедур;
• обеспечить единую информационную среду;
• обеспечить оперативный доступ к информации для руководителей различных уровней.

Руководство Холдинга понимало, что информатизация – это только первый шаг, за которым должна идти комплексная цифровизация бизнес-процессов, в т.ч. с применением технологий Индустрии 4.0, обеспечивающих работу с неструктурированными и большими данными, более глубокий уровень аналитики, роботизацию бизнес-и технологических процессов. Дополнительным стимулом к цифровой трансформации стал кадровый дефицит, возникший в следствие различных событий, произошедших как на уровне страны, так и в мировом масштабе.

Рисунок 1 – Стадии цифрового развития предприятия

При этом, руководство Холдинга понимало, что цифровая трансформация сопряжена с рядом сложностей, в частности:

1. не очевидно, какие бизнес-процессы нужно трансформировать в первую очередь;
2. не понятно, какие технологии можно применить в тех или иных бизнес-процессах и как эти технологии повлияют на эффективность процессов;
3. многообразие «красивых» предложений от вендоров с непонятным уровнем готовности ПО и с неочевидными эффектами;
4. недостаток объективной информации о текущем уровне цифровой зрелости бизнес-процессов;
5. инертность мышления сотрудников и, как следствие, сопротивление изменениям.

Решение

Компания «ТРЕК» предложила создать «Базу знаний о цифровых процессах предприятия» (далее – База знаний), которая позволила бы выстроить взаимодействие между внутренними бизнес-заказчиками (подразделениями), ИТ-службой и вендорами, а также стала бы точкой консолидации информации:

1. о текущих бизнес-процессах предприятия, проблемных областях и применяемых технологиях;
2. о перспективных цифровых технологиях, которые целесообразно применять в разрезе бизнес-процессов или даже отдельных функций (операций);
3. о текущем и планируемом уровне цифровой зрелости предприятия.

Рисунок 2 – Реестр бизнес-процессов - ключевой элемент Базы знаний

Разработанная База знаний систематизировала процесс цифровой трансформации и позволила:

1. консолидировать информацию о технологиях в привязке к бизнес-процессам предприятия;
2. формировать видение цифровых бизнес-процессов предприятия;
3. определять приоритетные направления цифровизации;
4. формировать планы по цифровизации;
5. формировать предварительные требования к функциональности цифровых продуктов;
6. оценивать динамику цифровой трансформации бизнес-процессов.

В основу Базы знаний легла методология оценки цифровой зрелости, разработанная Компанией «ТРЕК». Данная методология задает правила:

• формирования иерархического реестра бизнес-процессов предприятия;
• формирования шкалы оценки цифровой зрелости;
• определения весов бизнес-процессов, определяющих приоритеты цифровизации;
• технико-экономического анализа проектов цифровой трансформации;
• синхронизации с отраслевой методикой оценки цифровой зрелости, заданной Минпромторг.

Рисунок 3 – Обобщенное описание шкалы оценки цифровой зрелости

Технологии

В рамках проекта были определены точки применения цифровых технологий в бизнес-процессах предприятия. К таким технологиям относятся:

1) Искусственный интеллект и продвинутая аналитика, включая обработку больших массивов данных, предиктивное техническое обслуживание, облачные вычисления
Технологии: машинное обучение, компьютерное зрение, распознавание речи, обработка естественного языка (NLP), технологии хранения структурированных и не структурированных данных, обработки и предоставления данных потребителю и др. информационные решения.

2) Промышленный интернет вещей
Технологии: модули, сенсоры, аппаратные устройства безопасности, кросс-индустриальные платформы, программное обеспечение по безопасности и др. информационные решения.

3) Роботизация процессов, включая применение дронов и роботов
Технологии: беспилотные воздушные судна (БВС), промышленные (для перемещения оборудования) и сервисные (для обслуживания объектов) роботы и др. информационные решения.

4) Дополненная и виртуальная реальность
Технологии: пространственная технология VR, технологии AR с использованием / без использования маркеров и др. решения.

Сложности

Сотрудники. В рамках проекта было важно сохранять тесный контакт с множеством сотрудников, часть из которых скептически относятся к цифровой трансформации и не имеют представления о возможностях современных технологий.

Для решения данной задачи во всех дивизионах были проведены семинары, посвященные технологиям Индустрии 4.0. В рамках семинаров проводилась деловая игра, на которой участники при поддержке модераторов определяли потенциальные точки применения цифровых технологий в их бизнес-процессах.

Приоритизация процессов. Необходимо было задать логику приоритизации бизнес-процессов, на основе которой в дальнейшем определялись приоритеты проектов цифровизации.

В ходе проекта была разработана методика определения приоритетов бизнес-процессов исходя из двух факторов:

1. Влияние процесса на прибыль дивизиона
2. Влияние цифровизации процесса на прибыль дивизиона

Унификация методики. Холдинг объединяет в себе предприятия, существенно отличающихся по видам основной деятельности. При этом, База знаний должна позволять сопоставлять уровни цифровизации этих предприятий в разрезе бизнес-процессов.

Для решения данной задачи был разработан типизированный реестр управленческих и обеспечивающих процессов для всех предприятий Холдинга, а также задана единая логика формирования шкалы оценки цифровой зрелости. Данное решение позволило сопоставлять результаты оценки цифровой зрелости дивизионов между собой.

Этапы проекта

сентябрь 2023г. – проанализировали бизнес-процессы предприятий, входящих в Холдинг и сформировали типизированные реестры управленческих и обеспечивающих процессов

октябрь 2023г. – разработали методику оценки цифровой зрелости и прототип модели Базы знаний

ноябрь - декабрь 2023г. – в соответствии с методикой разработали шкалы для оценки цифровой зрелости и определили приоритеты бизнес-процессов

январь – март 2024г. – разработали реестры основных бизнес-процессов и шкалы для оценки цифровой зрелости для 6-ти дивизионов Холдинга

апрель – май 2024г. – провели оценку цифровой зрелости и бенчмаркинг 6-ти дивизионов Холдинга, определили приоритетные направления цифровизации и сформировали целевое видение цифровых процессов

Результаты

Результаты проекта «в цифрах»:

• описано более 15 основных бизнес-процессов для дивизионов, представляющих различные отрасли: геологоразведка и геофизика, бурение и ремонт скважин, строительство и эксплуатация автодорог, машиностроение, транспортные услуги;
• описано более 400 управленческих и обеспечивающих функций было в рамках разработки модели оценки цифровой зрелости;
• более 60-ти сотрудников Холдинга были вовлечены в формирование образа цифровых процессов;
• выявлено 23 процесса, имеющих индекс цифровой зрелости ниже 10% (из 100);
• выявлен неиспользуемый функционал действующих информационных систем;
• от 10 до 20 проектов цифровизации сформированы для каждого из 6-ти дивизионов Холдинга.

Руководство дивизионов и Холдинга в целом получило:

1. объективную картину текущего уровня цифровой зрелости бизнес-процессов
2. состав наиболее приоритетных процессов для цифровизации
3. сопоставление бизнес-процессов с технологиями и понимание целевого образа цифровых процессов;
4. прозрачную логику формирования программы цифровой трансформации для всех участников процесса.

Рисунок 4 – Пример бенчмаркинга цифровой зрелости бизнес-процессов предприятий

Рисунок 5 – Подход к определению приоритетов цифровизации

Следующие шаги

Следующие шаги:

• Технико-экономический анализ и выбор проектов цифровой трансформации.
• Разработка функциональных требований.
• Запуск процедур систематической актуализации Базы знаний.

О выполнении данных шагов читайте в наших следующих статьях.