Наверняка сталкивались с такой ситуацией, что будучи специалистом, понимание горизонтов планирования и масштабов активности руководителей представлялись чем-то очень эфемерным и непонятным. Вот мол мы тут работу работаем, а у руководства какие-то «космические корабли бороздят просторы Вселенной». Или будучи руководителем возможно получали такую обратную связь от команды, или думали так о своём руководстве или сами себе посыпали голову пеплом синдрома самозванца «вот команда фигачит, а у меня сплошь какие-то мутные митинги, согласования и регламенты».
Почему так происходит?
Попробую объяснить в свойственной мне манере, через образы и метафоры.
Представьте, что рядовой специалист – пешеход, который движется вперед и смотрит себе под ноги, чтобы свериться с маршрутом, не провалиться в канализационный люк, не разбить голову о фонарный столб и перейти дорогу на зеленый сигнал светофора, чтобы по итогу добраться до конечной точки маршрута.
Руководитель группы специалистов же уже не идет пешком, он едет на электросамокате и смотрит метров на 10-15 вперед, чтобы также не провалиться в люк, не сбить никого (чтобы и себя и других в больницу не отправить), успеть вовремя среагировать на дорожную обстановку, при этом не забывая о собственной скорости и заряде аккумулятора, чтобы добраться до цели в срок.
Руководитель отдела (руководитель руководителей то бишь) в свою очередь уже несется на машине и смотрит на 50-100 метров вперед, чтобы и съезд нужный не пропустить, и люк объехать, не устроить ДТП, а еще держит в голове скоростной режим и хватит ли бензина, чтобы достичь поставленной цели.
Директор департамента и вовсе летит на самолете и смотрит по приборам и радару на несколько километров вперед, где зачастую кроме данных с аппаратуры и вовсе нет никаких ориентиров, так как земля под облаками, вокруг на сотню километров ясное небо с монотонным пейзажем, или наоборот гроза и нулевая видимость внутри облака. И кроме показаний приборов и общения с наземными службами зачастую нет никаких других источников информации, ни о количестве топлива, ни о правильности следованию маршруту, погоде и прочих аспектах полёта. И цель ведь тоже нужно достичь.
Руководители более высокого порядка, так и вовсе летят в ракете на запредельных скоростях и вообще «никуда не смотрят» в моменте (ну кроме приборов), команда и автоматика его ведут к той цели, которую он выбрал еще задолго до старта. И отклонение от курса может привести к катастрофическим последствиям для всей миссии, а потому для успешного достижения цели точность телеметрии должна быть запредельной, как и деликатность в ручном управлении.
Как это работает в реальности
Специалист планирует свой день: возьму эту задачку, потом будет «дурацкий» созвон по статусу задач с командой («сделал бы больше, если б не звонок», ага), потом еще одна задача и время пообедать, а вечером возьмусь вот за ту «лягушку», что скажет уже вторую неделю.
Его тимлид запланировал работу целой команды на неделю вперед, чтобы успеть к пятничному релизу и через ежедневные статус-встречи отслеживает прогресс продвижения команды к цели. Где-то в процессе еще нужно сходить на «ненужное» обсуждение планов по сокращению TTM («сделали бы все быстрее, если б не встреча», ага).
Руководитель тимлида запланировал работу целой плеяды команд на квартал вперёд или даже целый год, составил стратегию по улучшению рабочих процессов, определил ключевые метрики, одной из которых является ТТМ, а потому нужно как можно раньше обсудить с тимлидами планы по этой метрике, определить ближайшие шаги и начать действовать. А где-то между этим всем нужно еще сходишь к шефу, чтобы договориться о внедрении новых метрик («как будто текущих ему мало, и так работаем хорошо», ага).
Вышестоящий руководитель планирует сможет ли компания согласно общей стратегии, включающей в себя стратегии нескольких департаментов к концу пятилетки получить необходимый уровень бизнес-показателей, чтобы выйти на IPO. А где-то после этого нужно еще все это всей компании рассказать («и также понятно всё, ну что вы», ага).
О чем это нам говорит?
Что с переходом на руководящие позиции, мы как будто бы увеличиваем скорость нашего перемещения. А это в свою очередь приводит к:
- Необходимости заблаговременного планирования
- Повышению стоимости ошибок/погрешностей
- Необходимости более точных измерений наших действий
- Неочевидности производимых манипуляций для сторонних наблюдателей с иными скоростями (привет проклятию знаний)
Значит ли это всё, что на «других скоростях» ничего не делают или делают что-то ненужное и бесполезное? Конечно нет! Равно как и не значит то, что в силу этой специфики можно и нужно слепо доверять коллегам на «иных скоростях», что «они точно знают, что делают».
А потому одной из важнейших задач хорошего руководителя и становится
Обеспечение прозрачности коммуникаций
как с теми, кто «медленнее», так и с теми, кто «быстрее», да и с теми, кто с вами в потоке на одной скорости, к слову, тоже. Это требуется, чтобы неочевидные вещи стали понятнее и доступнее для всех участников, тогда и работа будет слаженней и результаты лучше. О том, как это сделать мы поговорим в следующий раз.
Ну а пока делитесь в комментариях, сталкивались ли вы с такой "разницей скоростей" при работе с руководителями и/или командой. Как добивались взаимопонимания и нужно ли оно вообще, по вашему мнению?