Анонс проблемы
Четкие договоренности с партнером на старте бизнес-проекта если не утопия, то, по крайней мере, сценарий мало реалистичный. Как правило, сосредоточиться на главном и зайти чуть дальше базовых договоренностей верхнего уровня (чьи деньги и кто работать будет) удается немногим. Особенно это касается начинающих бизнесменов.
Все логично, ведь до совместного ведения бизнеса у людей есть только теоретические представления о том, как все должно быть. Часто эти представления романтизированы, и взгляд на бизнес излишне оптимистичный. Как действовать, чтобы договоренности на старте были справедливыми и эффективными, расскажем дальше.
Ситуация
Евгений с детства любил машины. До окончания института он успел сменить несколько профессий в автосервисе, понять, как это работает, и загорелся открыть свой бизнес. Что нужен партнер, стало понятно сразу. У Евгения были необходимые технические скиллы, но не было денег и управленческого опыта. И он позвал в совладельцы Макара – человека, который в бизнесе лет 10.
Успешные проекты будущего партнера вдохновляли Евгения. Он уже видел успешный автосервис с записью на месяц вперед, перспективой расширения, открытия магазина автозапчастей и материалов для тюнинга. Макар проектом заинтересовался, но отнесся к нему утилитарно, без вдохновения и готовности к полной отдаче.
Парни ударили по рукам, зарегистрировали ООО, закупили что надо, взяли боксы в аренду и стартовали. Евгений набрал команду, взял на себя всю техническую и клиентскую часть. Макар курировал юридические вопросы, бухгалтерию и принимал решения, на что и когда тратить деньги.
Последний вопрос стал ключевым на повестке дня довольно быстро. Евгений был за развитие сервиса, Макар – за переток средств в другие проекты. В конце концов партнеры решили разойтись. Увы, настоящими совладельцами они так и не стали. Каждый тянул одеяло на себя. А в итоге Макар еще забрал львиную долю бизнеса, вынудив Евгения продать долю по цене ниже рынка.
Выводы и советы
Казалось бы, логичный вывод: надо было договариваться на берегу, справедливо распределять доли, проговаривать ожидания, формировать стратегию. Но четкие договоренности на старте – скорее исключение из правил. Остается учесть опыт и не повторять ошибок.
Договориться обо всем в начале пути, как правило, не удается. Если бизнес строится с нуля с новым партнером, можно реализовать пробный проект, ограниченный по срокам и целям. Это позволит понять, комфортно ли будет работать с конкретным человеком и как в случае чего будут решаться конфликты.
Взывать к справедливости, когда партнеры решили разойтись, бессмысленно. Де-юре справедливо только то, что изложено на бумаге. Договоренности не зафиксированы? Тогда прав тот, у кого больше ресурсов (доля в уставном капитале, вложения и т.п.).
При распределении долей рационально сравнивать вклад в общее дело, а не персон. И деньги не всегда имеют решающее значение. Вложиться в бизнес можно связями, компетенциями, скиллами, командой. В идеале нужно учитывать все три вида капитала: экономический, социальный и экспертный. Как их оценивать, подскажут специалисты.
Если дело пошло и бизнес развивается, можно заключить партнерский договор. Лучше делать это года через 2–3 после начала работы, когда станет понятно, кто из совладельцев и партнеров чего стоит. В соглашении можно предусмотреть действия на случай нетрудоспособности одного из партнеров, смерти, переезда. Такие вопросы обсуждать до регистрации бизнеса и старта проекта – не лучший вариант. Они вряд ли покажутся важными. А значит, есть риск принять неверное решение.