Это расшифровка невероятно интересного интервью, которое можно целиком посмотреть на разных каналах.
Смотреть на - YouTube
Смотреть на - RuTube
Смотреть в - VK
Агатов Борис автор телеграм-канала "Агатов Борис Tech - Магазин 4.0" беседует с Денисом Яхно.
Сегодня у нас в эфире особенный гость — Денис Яхно, человек с более чем 20-летним опытом в управленческом и кадровом консалтинге. В рамках интервью мы постараемся раскрыть ключевые перспективы в бизнесе, экономике и управлении человеческими ресурсами на ближайшие пять лет.
Денис, расскажите немного о себе.
— Мне 55 лет. В бизнесе я с 1993 года, а с 2002 года веду свою консалтинговую компанию. Основное направление — управленческий и кадровый консалтинг. Прогнозы я делаю редко, поскольку многие из них, к сожалению, сбываются, а иногда не хочется видеть, что нас ожидает. Однако для вас, Борис, я готов сделать исключение.
Борис: Денис, ваши аналитические способности помогают многим бизнесам принимать верные решения. Начнем с актуальной темы. Сейчас мы наблюдаем взрывной рост зарплат. Как вы думаете, что будет дальше? Какие изменения ждать на рынке труда?
— Этот рост зарплат, как и следовало ожидать, уже начинает замедляться. Причина проста: экономика не останавливается, но она глобально меняется. Высокие ключевые ставки замедляют развитие компаний, что приводит к сокращению числа рабочих мест, особенно в государственных секторах.
Мы уже видим массовые сокращения в ряде крупных компаний. Люди, которые теряют работу, не смогут найти новую в тех же условиях. Ожидается, что крупные компании смогут трудоустроить лишь 10–40% высвободившихся сотрудников. Остальные столкнутся с серьезными вызовами.
К сожалению, это явление сопровождается снижением заработных плат, особенно после периода их стремительного роста. Мы наблюдаем курьезные случаи: зарплата академика — 200 тысяч рублей, а курьера — 250 тысяч. Этот дисбаланс еще некоторое время сохранится, но не повсеместно.
Борис: Получается, многие люди будут вынуждены менять сферу деятельности?
— Совершенно верно. Большинство уволенных специалистов, которые раньше занимались маркетингом, брендингом или другими направлениями, могут оказаться на заводах или в других производственных секторах. Есть мнение, что эти изменения частично стимулируются искусственно, чтобы перенаправить рабочую силу в реальные секторы экономики.
Сегодняшние вызовы перед нашей страной и её союзниками требуют фундаментальных решений, а не просто попыток наполнить карманы. Это естественная ситуация, связанная с демографической ямой, высоким уровнем государственных расходов и растущими зарплатами, которые бизнес уже не в состоянии поддерживать.
Борис: Денис, если следовать вашей логике, мы можем столкнуться с ситуацией, когда миллионы людей окажутся без работы?
— Возможно, это затронет даже больше двух миллионов человек. Но ключевой вопрос не в количестве людей, а в эффективности использования человеческого ресурса. Мы часто слышим, что на заводах не хватает рабочих. Однако пример моего клиента из Карелии, который открыл мебельный завод, показывает, что современное производство может быть почти полностью автоматизированным: на его заводе работает всего 10 человек, остальное делают роботы.
В то же время мы видим хроническую неэффективность управленческого состава, особенно в коммерческом секторе. Руководители часто не понимают, что за людьми нужно управлять, их нужно направлять. И это касается даже крупных предприятий. Парадоксально, но уровень управления на госпредприятиях сейчас выше, чем в коммерческих компаниях.
Борис: Это неожиданно. Обычно считается, что государственные предприятия — это самая неэффективная форма хозяйствования.
— Это мнение до сих пор популярно, но реальность изменилась. В коммерческом секторе ситуация даже хуже. Многие компании управляются по устаревшим моделям. Например, у меня есть клиент, владелец мебельного бизнеса, который управляет своей компанией, как в 1990-х. Сейчас его бизнес сталкивается с кризисом, потому что он не понимает, что экономическая реальность изменилась, и, например, ключевая ставка напрямую влияет на развитие его компании. На мой вопрос, знает ли он, что такое ключевая ставка, он ответил: «А что это?»
Борис: Вы говорите о закате бизнеса 1990-х. Как бы вы охарактеризовали различия между тем временем и новой эпохой?
— В 1990-е всё было просто: спрос превышал предложение. Мы, например, привозили фурами колбасу из Испании, и она расходилась за один день. Тогда всё продавалось моментально, потому что в стране не было ничего. Сейчас совсем другая ситуация: рынок насыщен, конкуренция огромна, а экономические механизмы стали сложнее.
Борис: Денис, бизнес девяностых мог существовать в эпоху дефицита, но с тех пор прошли 2000-е, 2010-е, и вот уже четверть века мы живем в новой реальности. Неужели за это время компании так и не смогли адаптироваться, чтобы эффективно управлять?
— Проблема в том, что многие компании не развиваются организационно. Когда я захожу в новую компанию, первое, что прошу, — показать организационную структуру. Обычно она выглядит как хаотичная схема: главбух подчиняется директору, директор — сам себе. Это указывает на системную проблему — отсутствие понимания, кто за что отвечает.
Люди осознают необходимость перемен, но как только дело доходит до конкретных действий, слышу: «Мы привыкли так работать». Это ключевое слово — «привыкли» — тормозит изменения. А ведь проблема нехватки людей — глобальная. Даже в Китае, который когда-то рождал население наводящими страх темпами, сейчас наблюдается спад. И перед нами встает вопрос: как удержать сотрудников? Или стоит строить бизнес без людей?
Борис: Вы считаете, что можно вообще обойтись без людей?
— Возможен ли бизнес без людей? Да, пример моего клиента из Карелии, который построил завод, где работают всего 10 человек, подтверждает это. Однако большинству компаний важно сохранять людей.
Борис: Как удерживать сотрудников, особенно в сложных экономических условиях?
— Удержание персонала — это не только о зарплатах, хотя деньги играют важную роль. По моим многолетним наблюдениям, людям важны команда, справедливость, системность. Это ценности, которые предлагают крупные компании. Малый бизнес, к сожалению, редко может соответствовать этим ожиданиям.
Чтобы привлекать и удерживать людей, нужен системный подход, который есть лишь у небольшого числа компаний. Важно, чтобы сотрудники понимали, зачем они работают, получали четкие задачи и не сталкивались с хаосом в управлении, когда указания даются через голову или противоречат друг другу.
Борис: Как вы оцениваете современные подходы к управлению?
— Сейчас популярны бирюзовые стили управления, где нет жесткой вертикали власти. Но такая система часто разрушает эффективность. Раньше всё было чётко: так называемые «красные директора» управляли авторитарно, сверху вниз. Это давало системность и понятные процессы. Сегодня мы слишком увлекаемся демократизацией управления, забывая об эффективности.
Борис: Денис, у вас, кажется, есть яркие примеры из реальной жизни. Расскажите, как внешние стандарты и модели влияют на эффективность компаний.
— Да, приведу один интересный случай. У меня есть родственник, владелец одной из крупнейших юридических компаний в России. Эта компания раньше была американской, а теперь полностью российская. Их офис — типичный "аквариум", то есть открытое пространство. Многие считают это современным и удобным, но такие офисы снижают эффективность работы до 40%.
Несколько лет назад мой родственник поехал в США и посетил головной офис этой компании. И что он увидел? Там сотрудники сидят в кабинетах. Это говорит о том, что американцы понимают важность личного пространства для эффективности. Но почему-то у нас продолжают копировать чужие модели, не задумываясь о том, как они работают на практике.
Борис: А есть ли другие примеры, когда компании слепо следуют модным трендам?
— Да, есть и еще один любопытный момент. Например, я часто слышу мнение, что если человек работает в компании больше 5 лет, он становится неэффективным. Знаете, откуда это пошло?
Борис: Нет, честно говоря, впервые об этом слышу.
— Эта идея пришла из США. В Америке большинство сотрудников работают проектно, а длительность одного проекта редко превышает 5 лет. По окончании проекта сотрудник ищет новую работу, и это нормально. Но у нас эту концепцию интерпретируют неправильно. Я недавно обсуждал этот вопрос с HR одного из предприятий. Она утверждала, что сотрудница, работающая в компании 15 лет, "неэффективна" только из-за стажа. Я объяснил, что в российских реалиях такой подход абсурден. Это был для неё шок.
Борис: Выходит, HR-менеджеры часто становятся источником подобных стереотипов?
— К сожалению, да. Многие HR не до конца понимают свою роль. Они следуют шаблонам, которые не всегда применимы в нашей действительности. А ведь это напрямую влияет на развитие компаний. Например, ритейлеры привыкли открывать магазины в больших количествах, игнорируя ключевые экономические показатели, такие как доступность кредитов.
Борис: Что бы вы посоветовали компаниям, чтобы справляться с вызовами современности?
— Основное — не пытаться удерживать сотрудников исключительно зарплатами. Важнее создать правильную корпоративную культуру и эффективный менеджмент. Люди ценят чёткие процессы, ясные цели и справедливую среду. Если этого нет, никакие высокие зарплаты не удержат сотрудников.
Борис: Денис, многие говорят, что люди работают исключительно за деньги. Но действительно ли зарплата может быть главным фактором? Например, если человеку предложат условия труда лучше, но с меньшей оплатой, способен ли он согласиться?
— Всё зависит от человека и его потребностей. Конечно, деньги важны, особенно сейчас, когда цены растут. Но есть много случаев, когда комфортные или, скажем точнее, правильные условия труда перевешивают даже существенную разницу в зарплате. Например, недавно у меня был случай: человек работает в компании, управляет 150 кафе и получает 300 тысяч рублей. Мы оценили его навыки и поняли, что он может зарабатывать в два раза больше в другой компании.
Но есть нюанс. В новой компании у него не будет выходных, график станет ненормированным, а личная жизнь практически исчезнет. В общепите такие условия нередки. Мы ему сказали: «Да, там ты заработаешь больше, но цена будет высока — постоянная работа без перерывов». В итоге он остался на старом месте.
Борис: Получается, комфортные условия труда действительно могут перевесить зарплату?
— Именно так. Компании это понимают, поэтому создают корпоративные культуры, проводят мероприятия, чтобы удержать сотрудников. Если людям комфортно работать, они, как правило, меньше думают о смене работы, даже если им предлагают больше денег.
Борис: Вы упомянули, что есть различия в подходах к управлению в разных отраслях. Можете рассказать подробнее?
— Конечно. Например, в ритейле и общепите совершенно разные подходы. Общепит — это жёсткий, интенсивный процесс, часто требующий работы без выходных. Ритейл, напротив, больше ориентирован на процессы, где всё выстроено постепенно, спокойно, без постоянного стресса.
Когда человек переходит, скажем, из общепита в ритейл или наоборот, у него может быть настоящий культурный шок. Каждый из этих бизнесов требует определённой адаптации, и не все готовы к таким переменам.
Борис: Значит, ключевой вопрос — найти баланс между зарплатой, комфортом и ожиданиями сотрудников?
— Точно. Компании должны понимать, что удержание сотрудников — это не только о зарплатах, но и о создании среды, где человеку хочется работать. Важна не только экономия для бизнеса, но и правильная стратегия мотивации, чтобы персонал чувствовал себя частью команды.
Борис: Денис, вы довольно жёстко прошлись по менеджменту, но давайте разберёмся с конкретными примерами. Возьмём фэшн-ритейл: ушло множество иностранных брендов, и, казалось бы, открылись огромные возможности для локальных игроков. Но прошло три года, и всё чаще слышно, что «купить-то нечего». Места заняты, но товары не вызывают интереса. Это проблема менеджмента или более глубокая системная ошибка?
— Ситуация сложная. Когда иностранные бренды покидали Россию, они оставили нас с определённой «свиньёй». Весь творческий процесс, отбор коллекций, стратегия брендов — всё это оставалось под их контролем. Наши компании были больше операторами франчайзинга, чем полноценными создателями.
Представьте, это как «игла Кощея», которая хранится где-то далеко. У нас были только оболочки, но суть модели оставалась у них. Мы научились хорошо управлять операционной частью, но вот стратегического видения, например, создания коллекций или формирования бренда, так и не приобрели.
Борис: То есть вы считаете, что большинство компаний занимались операционной работой, а не стратегией?
— Точно. Это видно даже в том, как проходят стратегические сессии в крупных компаниях. Я часто участвую в них, и то, что там обсуждается, максимум можно назвать тактикой. Это позиционная война, где линия фронта не двигается. Стратегия — это куда идти, тактика — как, а здесь чаще обсуждают мелочи вроде: «Как нам удержать текущую позицию?»
Настоящая стратегия — это планирование будущего. Например, стратегия бренда — это понимание, что хочет клиент, что ему предложить, чтобы он снова и снова выбирал вашу продукцию. А у нас всё упирается в то, что «купить нечего».
Борис: Но это же касается не только фэшн-ритейла. Вы упомянули и автомобильный рынок. Что там происходит?
— Ситуация схожая. Например, многие люди после ухода европейских брендов вложили деньги в китайские автомобили. С одной стороны, это инвестиция в транспорт, с другой — проблема. Автомобиль — это актив, требующий обслуживания. А что происходит сейчас? Автосервисов, способных обслуживать китайские машины, недостаточно. Через полгода, максимум, запись на обслуживание или замену масла может растянуться на 6 месяцев.
Борис: Получается, проблема не только в брендах или инфраструктуре, но и в мышлении?
— Именно. Люди не понимают природу денег и их правильного использования. Вместо того чтобы инвестировать в активы, которые приносят рост, деньги тратятся на вещи, которые обесцениваются. То же самое происходит в бизнесе: вместо построения долгосрочной стратегии ресурсы уходят на короткие, неэффективные решения.
Борис: Денис, складывается впечатление, что у нас есть не только проблемы со стратегией, но и с умением передавать знания. Как вы считаете, это временное явление или системная проблема? Давайте сравним с футболом: у нас иногда бывают яркие всплески, но нет системности. Мы можем один раз показать хороший результат, но не поддерживать его на постоянной основе. То же самое происходит со стратегией и передачей знаний. Можно ли это исправить?
— Посмотрите на мировых тренеров. Футболистов много, но хороших тренеров можно пересчитать по пальцам. Почему? Потому что тренер — это не просто человек, который сам умеет играть. Он должен уметь передавать свои знания. Это талант. Тренер ставит на первое место успех других, а не свой собственный. Он готов пожертвовать своим временем и усилиями, чтобы сделать ученика лучше.
Борис: Значит, проблема в отсутствии культуры передачи знаний?
— Да. В консалтинге часто встречаю людей, которые занимаются этим не ради передачи знаний, а ради заработка. И это корень проблемы. Чтобы быть настоящим наставником, нужно уметь поставить на первое место потребности другого человека, а не свои.
У меня, например, есть программы, где я обучаю людей. Когда ко мне приходят с вопросами, я уже заранее знаю, что они спросят, и готов ответить. Это опыт. Но настоящий вызов — научиться передавать этот опыт так, чтобы другой человек мог его использовать. Это не просто набор знаний, это умение передать их на уровне интуиции, на «кончиках пальцев».
Борис: Денис, ты упоминал «красных» и «бордовых» директоров. Как ты оцениваешь современные типы руководителей? Насколько они отражают внутренний мир человека?
— Тип руководителя действительно напрямую связан с его внутренним миром. Теория и практика профайлинга это отлично показывают. Я работал с крупной телекоммуникационной компанией, где все топ-менеджеры прошли профайлинг. Это помогло им понять, почему они действуют именно так, и как их поведение влияет на компанию.
Если у владельца или президента компании нет желания развивать бизнес, то ничего не получится. Руководитель может быть либо лидером изменений, либо тормозом для компании. Например, когда ко мне приходит человек и говорит: «Когда приходит и говорит, что мне нужен профайлинг, но команде не дам», это сразу сигнал. Такой руководитель боится потерять власть. Это не лидер, а человек, который думает только о себе.
Борис: То есть мы говорим о проблеме личных амбиций?
— Абсолютно. Каждый тянет одеяло на себя. За прошлый год я видел только одного человека, который действительно думал о компании больше, чем о себе. Это печально, но факт.
Основная проблема — отсутствие развитых управленческих институтов. Владелец бизнеса может менять генерального директора каждый год, а это не позволяет выстроить долгосрочную стратегию. Если же генеральный директор работает в компании 10 лет, знает её историю, процессы и развитие, он воспринимает её как свою. Такой подход намного эффективнее.
Борис: Денис, возможно, что ты не очень глубоко погружён в тему искусственного интеллекта, но мне как раз интересен твой взгляд как стороннего наблюдателя. Как ты думаешь, сможет ли ИИ в будущем полностью заменить человека?
— Это интересная и одновременно тревожная тема. Я давно размышлял об этом, и, честно говоря, считаю, что в перспективе такая замена возможна. ИИ уже сейчас начинает подменять человеческие функции — пусть пока не полностью, но процесс идёт. Проблема в том, что создатели ИИ часто считают себя вершиной эволюции, но это не так.
Недавние события показали, что ИИ может манипулировать людьми. Это наводит на мысль, что наш мозг — возможно, тоже чья-то разработка. И если машина создаёт новую, более совершенную машину, этот процесс может продолжаться до тех пор, пока человечество не окажется в резервации. Машины, совершенствуясь, могут сделать человека ненужным. Это звучит как фантастика, но, боюсь, мы к этому идём.
Борис: Ты говоришь, что человечество может стать второстепенным. А что будет с нашей уникальностью, с тем, что делает нас людьми?
— Уникальность человека, его характер и поведение — это то, что изучается уже веками. Моя специализация связана с профайлингом, и я вижу, что человеческие качества стали более унифицированными. Если раньше, 50–60 лет назад, рождались люди с яркими, уникальными чертами — харизмой, лидерством, целеустремлённостью, — то сейчас, во всём мире, наблюдается тенденция к системности, стабильности и пассивности. Это идеально для работы в крупных корпорациях, но лишает человечество креативности и агрессии, которые необходимы для прогресса.
Борис: Ты считаешь, что это случайность или закономерность?
— Я не уверен, что это случайность. Может быть, нами уже управляет более мощный искусственный интеллект, созданный десятилетия назад в лабораториях военно-промышленного комплекса. Ведь известно, что настоящая наука разрабатывается в оборонке, а то, что мы видим — это лишь малая часть.
Борис: То есть ты предполагаешь, что человек может стать лишь частью системы, созданной ИИ?
— Да. ИИ, скорее всего, не заменит человека полностью, но вытеснит его в нишевые роли, оставив за собой большинство ключевых функций. Это процесс неизбежный, и человечеству придётся адаптироваться. Как именно — это вопрос ближайших десятилетий.
ЭКОНОМИКА и БИЗНЕС
Борис: Денис, тема искусственного интеллекта явно требует отдельного обсуждения. Я предлагаю вернуться к ней позже и поговорить о том, как ИИ может изменить общество и семью. А сейчас давай перейдём к следующему блоку — экономика и бизнес. У тебя нет ощущения, что мы стоим на границе смены экономических моделей? Как ты видишь будущее?
— Да, это глобальный процесс. Многие задают вопрос: «Почему именно в России так происходит?» Это говорит о том, что люди не понимают общей картины. На самом деле подобные изменения происходят по всему миру. Ещё в 2019 году я писал в своём Telegram-канале о том, что мы неизбежно движемся к модели государственного капитализма. Тогда это касалось России, но позже стало понятно, что та же тенденция наблюдается в США, Китае и других странах.
Борис: Ты говоришь о глобальном переходе к государственному капитализму. Как это выглядит?
— Во многих странах бизнес всё чаще переходит под контроль государства. Например, в Китае за последние несколько лет фактически уничтожили олигархов, передав активы государству. В России мы видим похожую картину: крупные компании всё больше интегрируются в государственную систему. США, опасаясь, что страна превратится в «Страну Google», начали зажимать технологических гигантов. В Европе процесс идёт иначе, но её экономическая модель, на мой взгляд, уже близка к исчерпанию.
Борис: То есть мы говорим о концентрации власти в руках крупных корпораций, которые затем интегрируются в государство?
— Именно. Если раньше было множество небольших компаний, которыми легко управляли через разделение, то сегодня крупные агломерации вроде Google, Amazon или Сбербанка становятся настолько влиятельными, что начинают конкурировать с государствами. Это вынуждает власти усиливать контроль.
Вот пример: Сбербанк давно уже не просто банк. Это огромная экосистема, которая охватывает всё — от финансов до технологий и услуг. В какой-то момент его активы начинают превышать активы многих стран. То же касается Google. Это и есть переход к «странам корпорациям».
Борис: Это напоминает исторические примеры, когда власть пыталась бороться с подобными переворотами.
— Да, аналогии напрашиваются. Помню, как мне рассказали историю о патриархе Никоне, который попытался провести церковную реформу, заявив, что церковная власть выше светской. Тогдашний царь быстро пресёк эти попытки, отправив Никона в ссылку. Точно так же сегодня государства борются с попытками корпораций выйти из-под контроля.
Мы живём в эпоху, когда экономика меняется не просто эволюционно, а революционно. Государства стремятся интегрировать крупнейшие компании в свою систему, чтобы сохранить баланс власти. Но к чему это приведёт, пока сказать сложно.
Борис: Денис, ты упомянул о том, что государство не любит конкуренции со стороны бизнеса. Как это проявляется в глобальной экономике?
— Очень просто. Государство — это монополия по определению. Антимонопольные комитеты существуют именно для того, чтобы защищать эту монополию. Когда крупный бизнес начинает претендовать на роль государства, его неизбежно пресекают. Это происходит повсеместно, не только в России.
Крупные компании вроде Google, Amazon или Сбербанка, становясь слишком мощными, начинают угрожать государственному контролю. Но любой бизнес, посягающий на монополию государства, рано или поздно получает жёсткий отпор.
Борис: Ты считаешь, что текущая экономическая модель вынуждает бизнес идти под контроль государства?
— Да, и это касается не только крупных корпораций. Средние компании постепенно попадают в орбиту сотрудничества с государством. Малый бизнес, с другой стороны, никому особенно не интересен, потому что с него мало что можно взять. Более того, содержание малого бизнеса зачастую обходится дороже, чем те налоги, которые он приносит. Это тоже глобальная тенденция, а не уникальная проблема России.
Борис: Что ты посоветуешь предпринимателям в такой ситуации? Как строить бизнес в условиях, когда крупные компании «прижимаются», а малые не окупаются?
— Сейчас лучший подход — не стремиться вырастить бизнес в гигантскую корпорацию. У большинства предпринимателей это всё равно не получится. Пример Джека Ма и Alibaba говорит сам за себя. Он был ярчайшей фигурой на мировой арене, но теперь его практически не видно. Китай ясно показал, что будет с бизнесменами, которые пытаются выйти за пределы допустимого влияния.
В России и других странах ситуация схожа. Мы находимся в фазе глобальных перемен. Государства становятся всё жёстче в своём подходе. Поэтому моя рекомендация — использовать ближайшие пару лет для реализации планов, пока есть определённая свобода действий. Позже будет сложнее, так как экономические модели изменятся ещё больше.
Борис: То есть ты видишь будущее за меньшими, гибкими бизнесами, которые не пытаются конкурировать с государством?
— Верно. Это не значит, что крупный бизнес исчезнет, но выживать будут только те, кто найдёт правильный баланс сотрудничества с государством. Важно понять, что эпоха абсолютной свободы для крупных компаний уходит в прошлое. Теперь правила диктует государство, и с этим придётся считаться.
Борис: Денис, давай перейдём от глобального взгляда на экономику к нашим внутренним реалиям. Сейчас ключевая ставка близка к 25%, и это вызывает множество обсуждений. Вчера, например, Миронов призвал к «адекватности», обращаясь к Центробанку. Бизнес не может развиваться в таких условиях. Ты как считаешь, правительство понимает, что делает?
— Вполне понимает. Давай попробуем рассмотреть ситуацию через аллегорию. Представь компанию, которая занимается недвижимостью: сдаёт в аренду, управляет объектами. И вот она узнаёт, что конкуренты готовятся её поглотить, начинается бизнес-война. Что делает владелец компании? Консолидирует активы, усиливает контроль, минимизирует риски. Только так он может выстоять.
Теперь переведём эту ситуацию на государственный уровень. Россия сейчас находится в условиях глобального противостояния с Западом. Консолидация активов — это стратегическое решение. Война — даже гипотетическая — требует ресурсов, и ключевая ставка становится инструментом для укрепления финансовой системы. Это не о карманах отдельных людей, а о выживании всей структуры.
Борис: То есть ключевая ставка — это не просто тормоз для бизнеса, а элемент стратегии?
— Да, именно так. Повышение ставки укрепляет крупные банки, а они, в свою очередь, становятся основой финансовой системы, способной поддерживать государственные задачи. Для этого банкам нужны активы, и часть из них они могут привлекать у населения.
Ситуация проста: дефицит бюджета на ближайшие три года оценивается в 5 триллионов рублей, хотя, возможно, реальная цифра выше. У населения на депозитах сейчас хранится около 16 триллионов рублей, а у предприятий — ещё 50 триллионов. Эти деньги — потенциальный ресурс, который может быть использован для финансирования ключевых проектов.
Борис: Но не кажется ли тебе, что с такими цифрами мы больше идём в сторону сбережений, чем потребления?
— Это естественная реакция в условиях экономической нестабильности. На руках у людей ещё остаются «кубышки» в виде долларов, золота и других активов. Если сравнить, то общий объём этих сбережений сопоставим с оборотом всего ритейла. Это огромные средства, которые пока не включены в экономику.
Борис: Значит, ключевая ставка в каком-то смысле играет роль инструмента для управления этими ресурсами?
— Совершенно верно. Это не только инструмент контроля, но и способ мобилизации ресурсов. Такая политика, конечно, создаёт трудности для бизнеса, особенно для малого и среднего. Но в условиях текущего глобального противостояния государство сосредотачивается на том, что считает первоочередным. Поэтому предпринимателям нужно думать о гибкости и приспособлении к новой реальности.
Борис: Денис, последние три года были непростыми для всех. Как ты оцениваешь изменения в обществе, бизнесе и потребительском поведении? Есть ли новые черты, которые стали особенно заметны?
— Да, изменения есть, и они очень значимые. Люди изменились, но не в лучшую сторону с точки зрения потребления. Проблема носит психологический характер. Сейчас мы живём в атмосфере постоянного напряжения. Например, ты читаешь новости, и видишь, что на соседний город, где живут твои родственники, прилетели ракеты. Какое у тебя будет настроение? Точно не покупать что-то в магазине. Люди зажимаются, они экономят, откладывают траты, потому что их главное желание сейчас — просто выжить.
Борис: Это общее настроение или касается только определённых регионов?
— Это общее настроение, но особенно оно чувствуется в местах, куда приезжают люди из регионов, пострадавших от конфликта. Я, например, живу в посёлке, где много новых жителей из Белгорода, Курска, Таганрога, Крыма. Люди покупают дома, берут ипотеки, переселяются, чтобы спастись. Они живут на грани, экономят каждую копейку, думают только о безопасности, а не о покупках.
Борис: Получается, потребительский рынок сжался? Это временное явление или долгосрочная тенденция?
— Это долгосрочная тенденция. Мы уже живём в условиях мобилизационной экономики, даже если официально это ещё не объявлено. Экономика всё больше работает на войну, и это влияет на поведение людей. Они откладывают деньги, делают запасы, готовятся к неизвестности. В таких условиях потребительский бум, который был раньше, уже не вернётся в ближайшие 3–4 года, а возможно, и дольше.
Борис: Денис, ты описал общие изменения в поведении потребителей, но насколько это касается всей страны? Ведь есть регионы, которых текущая ситуация затрагивает минимально, например, они далеко от зон конфликта.
— Конечно, влияние варьируется. В регионах, близких к зонам конфликта, такие изменения очевидны: люди экономят, осторожно относятся к расходам, думают о безопасности. Но Россия — это единый организм. Когда проблема возникает в одной части, её отголоски ощущаются повсюду. Экономика связана: любая организация, будь то бизнес в Курске или Хабаровске, работает через банки, поставщиков, логистику. Это система, где всё взаимосвязано.
Даже в отдалённых регионах эффект проявляется. Например, в Пятигорске мне недавно звонил человек с вопросом, стоит ли начинать строительство. Регион-то курортный, вроде бы должен процветать, но я рекомендовал повременить. Люди стали осторожнее, и даже в таких, казалось бы, стабильных местах, как Пятигорск, это чувствуется.
Борис: Но есть и такие случаи, как на Алтае, где люди активно скупают землю. Как это объяснить?
— Да, это интересный феномен. На Алтае сейчас земли продаются по бешеным ценам, потому что многие считают эту территорию одной из самых безопасных в случае глобального конфликта. Люди строят бункеры и готовятся к худшему. Это ещё одна черта текущего времени — стремление к безопасности, причём в самых разных формах.
Борис: Значит, можно выделить две ключевые черты: адекватность и осторожность?
— Именно так. Люди стали более осознанными в расходах, потому что живут в условиях неопределённости. Они ожидают худших сценариев, делают запасы, экономят и стараются сохранить ресурсы. Это касается даже тех регионов, которые вроде бы далеки от зоны конфликтов. В конечном счёте, общая атмосфера влияет на всех, независимо от их географического положения.
Борис: Денис, мы долгое время равнялись на Западный бизнес, который многому нас научил. Как ты оцениваешь сегодняшнюю ситуацию? Мы стали более самостоятельными, пытаемся развивать собственные модели, или продолжаем смотреть на Запад?
— Запад, конечно, разный, но в текущей ситуации «смотреть на Запад» стало почти невозможным — и не только в переносном смысле. Многие компании и страны Европы живут по своим старым принципам. Например, в Италии строительные законы почти не изменились с 1930-х годов, и никто не собирается их пересматривать. У нас же изменения идут значительно быстрее, поэтому приходится самим придумывать свои модели и подходы. Это, кстати, неплохо.
Борис: То есть можно сказать, что у нас появилась новая черта — ориентация на взращивание собственных идей?
— Именно. Мы находимся в процессе формирования новых подходов, потому что старые ориентиры больше недоступны. Это заставляет нас быть изобретательнее.
Борис: Если говорить о компаниях, которые ушли из России. Можно ли ожидать их возвращения после завершения конфликта?
— У бизнеса, как говорят, нет национальности. Если человек бизнесмен, он найдёт способ вернуться, пусть даже через Турцию, Иран, Китай или Индию. Мы уже видим, как компании адаптируются, чтобы продолжать работать с Россией. Например, разработки некоторых продуктов и двигателей перенесены в Индию, с которой у нас сохраняются нормальные отношения.
Борис: Но есть ли шанс на примирение с Европой и возвращение к прежним экономическим отношениям?
— Я бы не стал на это рассчитывать. У меня довольно негативные прогнозы на этот счёт. Многие планы, которые вынашивают европейцы в отношении России, не оставляют надежд на восстановление прежнего сотрудничества. После того, что произошло, говорить о каком-либо экономическом содружестве с Финляндией, Польшей, Германией и другими странами практически бессмысленно.
Борис: Значит, бизнес будет продолжать искать новые пути и решения?
— Безусловно. Бизнес — это деньги, а деньги не пахнут. Предприниматели всегда найдут способы работать, обходя барьеры. Но если мы говорим об отношениях между людьми, это уже другая тема, требующая времени и изменений на более глубоком уровне.
Борис: Денис, тема криптовалют снова в центре внимания. Сейчас биткоин стремительно растёт, пробив отметку 108 тысяч долларов, а США, похоже, пытаются сделать себя «столицей криптовалют». Это происходит на фоне огромного государственного долга США — 36 триллионов долларов. Как ты оцениваешь ситуацию? Не готовят ли нам что-то, оставив всех с пустыми бумажками?
— Именно так. Всё указывает на то, что нас готовят к чему-то крупному. Недавно один серьёзный экономист сказал мне: «Скоро мы будем наблюдать, как Трамп кинет весь мир». И речь не только о долларе, но и о биткоине. Возможно, нас ждёт обнуление сразу двух этих систем.
Борис: Звучит жёстко. Но какие у тебя основания так думать?
— Если американцы начинают активно продвигать что-то, будь то биткоин или другая идея, это сигнализирует, что в ближайшем будущем они с этим «что-то сделают». Это старая стратегия: создать ажиотаж, привлечь всех, а затем обрушить. Сейчас Трамп стремится сделать США новым экономическим центром через криптовалюты и финансы, но одновременно его ставка — на милитаризацию.
Борис: Ты упомянул про милитаризацию. Думаешь, Трамп будет активно развивать военный сценарий?
— Да, это неизбежно. Задача Трампа — подготовить почву для длительного периода конфликтов. У него есть ставка на преемника — его друга или сына, который, вероятно, станет следующим президентом. Мы получим цепь военных конфликтов на ближайшие 12 лет. Это глобальная тенденция: новые молодые лидеры приходят к власти во многих странах, и это изменит мировой порядок.
Борис: Молодые лидеры — это плохо? Или проблема в том, что они склонны к радикальным действиям?
— Проблема не в возрасте, а в их мотивации. Молодые лидеры хотят доказать свою значимость. Это напоминает ситуацию перед Второй мировой войной, когда военные элиты в разных странах стремились реализовать свои амбиции. Сегодня мы снова видим, как военные и радикально настроенные фигуры выходят на передний план, и это может привести к новым конфликтам.
Борис: Получается, эпоха стабильности закончилась?
— Она закончилась уже давно. Мы вступаем в период турбулентности, где молодые лидеры, вооружённые новыми инструментами, будут пытаться переделать мир под свои амбиции. Это время перемен, и оно потребует гибкости и адаптации от всех.
Борис: Денис, Европа всегда была нашим естественным партнёром. Как ты оцениваешь её экономическое будущее? Ведь внешне кажется, что там всё стабильно: люди живут хорошо, недовольства есть, но до краха далеко.
— Европа живёт относительно хорошо, но это не навсегда. Пока Европа не находится в прямом боевом столкновении, её экономика функционирует. Однако ключевая цель Трампа и его политики — именно столкнуть Европу и Россию. Это стратегия, которую США использовали не раз, чтобы ослабить страны и удерживать контроль.
Европа накопила «жирок», которым ей придётся делиться с американцами. Если начнётся серьёзное противостояние, европейская экономика может рухнуть, и они это понимают, но сделать ничего не могут. Народ в Европе думающий, но очень зависимый от внешних обстоятельств.
Борис: А если говорить об ориентирах для России: наша дорога — это Восток или мы остаёмся одни?
— У нас есть так называемый «Южный пояс»: Китай, Индия, Пакистан, Иран, Россия, Бразилия и другие страны. Это альтернативный вектор развития, противопоставленный «Северу», куда относятся США и Европа. Ориентироваться нужно на тех, с кем живём и сотрудничаем. В текущих условиях это наш путь.
Борис: Наступает новый год. Какие советы ты мог бы дать нашим зрителям — бизнесменам и простым людям, чтобы выжить в турбулентное время?
— Спасибо за вопрос. Поздравляю всех с наступающим 2025 годом! Вот несколько советов, которые, на мой взгляд, особенно актуальны:
- Освойте навык, который вас прокормит. Один мой товарищ сказал: «Нужно уметь зарабатывать на жизнь, даже если бизнес не работает». Найдите то, что может приносить стабильный доход. Важно обладать навыком, который позволит вам быть независимым, даже если ситуация ухудшится.
- Учитесь финансовой грамотности. Умение обращаться с деньгами, даже с небольшими суммами, станет решающим фактором. Инвестируйте, а не тратьте деньги впустую. Например, не покупайте вещи, которые завтра превратятся в металлолом.
- Вкладывайте в себя. Укрепляйте свой менталитет, дух и интеллект. Искусственный интеллект работает 24/7, пока мы отдыхаем. Чтобы оставаться конкурентоспособными, нужно постоянно развиваться и усиливать себя.
Желаю всем стойкости, мудрости и ясного понимания целей в новом году. Только через укрепление себя и правильные действия мы сможем справиться с любыми вызовами.
Заключение
Спасибо, что досмотрели это звёздное интервью до конца! Если вам понравилось, поддержите нас лайком — это поможет большему количеству людей увидеть это видео. Также оставляйте свои комментарии: задавайте вопросы, делитесь мнениями, вступайте в дискуссии. Всё это очень важно для нас, и мы будем отвечать на ваши вопросы под этим видео.
Я поздравляю вас с наступающим годом и хочу выразить огромную благодарность Денису за то, что он принял участие и поделился своими меткими и точными наблюдениями. Мы обсудили экономику, людей, бизнес, немного затронули политику — всё это поможет каждому из нас сделать правильные шаги в новом, как сказал Денис, более спокойном году.
Посмотрим, каким будет этот год, и, надеюсь, через год мы снова встретимся с Денисом для нового интересного разговора. Возможно, даже раньше.
Спасибо всем за внимание и до встречи!