Существует гипотеза, что аналитики обладают более тонкой душевной организацией, чем представители других IT-профессий. Результатов исследований, подтверждающих или опровергающих эту идею, пока не обнаружено, поэтому предположим, что доля истины в этом утверждении есть. В связи с этим в данной статье описываются принципы общения, которые помогут любому человеку, и аналитику в частности, построить эффективную коммуникацию с окружающими людьми.
Аналитик в работе сталкивается с разными ситуациями общения. Рассмотрим три наиболее часто встречающихся:
1. Сбор требований – взаимодействие с заказчиками, PO (product owner) или PM (product manager)
2. Консультации/согласования с разработчиками
3. Обсуждение результатов работы – ревью или one-to-one с руководителем/наставником
Как сделать общение с коллегами более продуктивным и позитивным?
Конструктивное взаимодействие по рабочим вопросам оставим за скобками, обратимся к ситуациям, когда эмоции или внутренние установки коллег мешают достижению общих целей.
Маршалл Розенберг предлагает использовать метод ненасильственного общения (ННО) во всех сферах жизни («Ненасильственное общение. Язык жизни. Жизнь без конфликтов с миром в сердце») Для работы этот подход тоже применим.
Основная идея заключается в том, чтобы не отвечать агрессией и негативом на агрессию, а приложить усилия, чтобы понять, что движет человеком в конкретный момент. Также критически важно правильно осознать и обозначить свои чувства и потребности.
Четыре составляющих обращения, построенного с учетом принципов ННО:
- Наблюдения
- Чувства
- Потребности
- Просьбы
Например: «Я вижу, что в двух последних задачах ты допустил ошибки в описании запросов в формате JSON (наблюдение), я расстроен (чувство). Возможно, я недостаточно хорошо объяснил тебе, как правильно оформлять такие описания. Мне важно, чтобы в дальнейшем такие ошибки не возникали вновь (потребность), поэтому прошу тебя выделить время для изучения этого вопроса и совместной проверки задачи (просьба)».
Выглядит немного искусственно, но посыл очень логичный и конструктивный. К сожалению, не все готовы вступить в подобный диалог, кто-то может отреагировать со злостью: «Да нормально я все делаю!»
В таких ситуациях автор предлагает проявить эмпатию, уточняющими вопросами постараться вывести собеседника на понимание того, какие внутренние проблемы скрываются за агрессивным поведением.
« – Тебя расстраивает, что я сделал замечание?
– Или обидно, что не получилось в этот раз?
– Ты считаешь, что я ошибаюсь?»
В книге приводятся примеры диалогов, когда автору удалось нащупать ту самую боль человека, которая мешала ему услышать конструктивные доводы оппонента. После того, как собеседник выплеснул всю агрессию и негатив, был услышанным и понятым, он с готовностью шел на контакт, обе стороны достигали своих целей.
Многие поколения людей жили в парадигме «надо», «должен», поэтому нам сложно порой понять свои потребности и чувства и тем более облечь их в слова. И критически важным становится навык эмпатии – умения выслушать и понять, или хотя бы не воспринимать все в штыки, а постараться осознать позицию собеседника.
Хочу привести определение термина "эмпатия", которое приводит М. Розенберг: эмпатия – это опустошение ума и слушание всем существом.
Казалось бы, данная теория далека от практического применения, но мы попробуем использовать метод в разных ситуациях.
Сбор требований
PO приходит с новой фичей, он фонтанирует идеями и не дает вставить слова аналитику. PO – энергичный, напористый, аналитик – уравновешенный, немного зануда.
Как в такой ситуации может ответить аналитик?
«Иван, я вижу, как ты окрылен новой идеей, я разделяю твою радость в связи с выходом проекта на новый уровень. При этом я несколько обеспокоен масштабом задачи и недостатком ресурсов в команде. Для того, чтобы дать объективную оценку, мне необходимо проанализировать, как соотносятся особенности новой фичи с текущей реализацией. Давай сейчас мы зафиксируем все новые вводные? И я прошу тебя дать мне срок до конца недели, чтобы я мог подготовить развернутый ответ о сроках и особенностях реализации».
В такой ситуации можно было поддержать и радостно согласиться на всё, чего просит PO или, наоборот, сразу отказаться и перейти в конфронтацию.
Розенберг же предлагает отталкиваться от потребностей участников обсуждения и находить решение, которое удовлетворит всех.
Консультации/согласования с разработчиками
Разработчики больше всего любят писать код, обсуждения и консультации не кажутся им эффективной тратой времени. Ситуация в общих чертах – аналитику нужно уточнить некоторые детали текущей реализации.
Разработчики – увлеченные, немного интроверты, аналитики – въедливые, "докапывающиеся" до деталей.
Сразу исходим из того, что разработчик не расположен общаться, поэтому предполагаем его потребности и чувства и пытаемся найти наиболее подходящий способ взаимодействия.
«Петр, я понимаю, что ты занят, поэтому сообщи, пожалуйста, в какое время можем пообщаться. Я неловко себя чувствую, когда дергаю тебя несколько раз в день, поэтому я подготовил список вопросов и прошу тебя на них ответить, чтобы я мог продвинуться по задаче 1234. Или сориентируй, пожалуйста, кто из ребят сможет мне помочь вместо тебя».
Опять же с витиеватостью, конечно, перебор, но это только пример. В жизни достаточно простого уважения к времени и состоянию друг друга. Если человек сначала не идет на контакт, то после того, как вы выяснили, что он уже полдня общается с другими коллегами и у него банально нет сил и нужно некоторое время, первоначальный отказ уже не воспринимается на личный счет. Да и разработчик выдохнул и готов ответить на пару вопросов.
Обсуждение результатов работы
Тема one-to-one’ов стоит особняком – сложно давать и получать обратную связь, если ты чувствуешь, что твое будущее зависит от руководителя или начальник понимает, что может сильно ранить чувства подчиненного.
Исследователи считают, что в любом случае важен честный и конструктивный диалог. Даже если что-то не устраивает в работе, нужно это обсуждать – неудовлетворенные потребности и скрытые желания приводят к депрессии и выгоранию.
Если придерживаться концепции ненасильственного общения, то обратная связь руководителю может выглядеть примерно так: «Родион, я отметила, что ты не подключаешь меня к работе над крупными проектами компании. Меня это расстраивает. Мог бы ты давать мне более масштабные задачи, чтобы я почувствовала себя более значимой? Или подскажи, над какими сферами стоит поработать, чтобы ты смог мне доверить участие в таких проектах».
Что касается обратной связи со стороны руководителя, то базовые принципы ННО тоже применимы – приводим факты без оценочных суждений, называем свои чувства и потребности, в итоге должны прийти к решению, которое удовлетворит потребности обеих сторон.
Выводы
Многие авторы предлагают использовать модель «Наблюдения-> Чувства -> Потребности -> Просьбы» в общении и для разрешения конфликтов, но основоположником подхода ненасильственного общения является Маршалл Розенберг, который разработал его и применял в США еще в 1960-1970 годах прошлого столетия.
Автор признается, что первое время ему было сложно отойти от оценочных суждений и эмоциональных реакций, только со временем он и его ученики смогли применять метод ННО и получать позитивные результаты.
В данной статье приводится обзорная информация, которая может помочь в конфликтной ситуации не перейти к открытой агрессии и остаться в конструктивном поле, или не допустить конфликта там, где он может возникнуть. Примеры не нужно использовать как прямое руководство к действию. Для начала достаточно будет научиться основным принципам:
- оперировать фактами без оценки,
- называть свои эмоции и потребности,
- слушать собеседника с эмпатией.
И прекрасно, что эти принципы добрались и до нас. Они могут помочь нам лучше слышать и понимать друг друга при общении с коллегами, с близкими людьми, да с кем угодно.
Попытаться достичь результата, которым будут довольны обе стороны, стоит даже в, казалось бы, неразрешимой ситуации!
Автор: Анна Пушина
Редакторы: Татьяна Курсина, Людмила Ковалева
Фото найдены в Сети