Фрагмент заседания Научного совета ВЦИОМ, проведенного в рамках проекта «Футурологический конгресс — 2036» и посвященного развитию образования. Точкой зрения на тренды в образовании делится директор блока методологии и развития Корпоративной академии Росатома Елена Игоревна Егорова-Кириллова.
Начать я хочу с контекста, в котором мы находимся. Сейчас перед всеми корпорациями, перед всем бизнесом стоят три большие проблемы: демографическая яма, квалификационная яма и изменение ценностей.
xmlns:w="urn:schemas-microsoft-com:office:word"
xmlns:m="http://schemas.microsoft.com/office/2004/12/omml"
xmlns="http://www.w3.org/TR/REC-html40">
Нам не просто не хватает квалифицированных кадров — в скором времени будет не хватать любых. Добавим к этому критически низкий уровень безработицы, которая по-прежнему будет уменьшаться и к 2030 году, по прогнозам, составит 1%. По сути, некому будет работать.
На все эти экономические и демографические факторы накладывается ситуация изменения ценностного поля. Для нового поколения ценность самого образования не так уж велика. Молодежь выбирают другие пути и не считают образование подходящим для социального лифта инструментом.
У текущего поколения работоспособного населения очень сильно меняется отношение к работе. Ценность подвига, труда с утра до ночи ради общего дела, которая была присуща прежним поколениям, сегодня большинству уже несвойственна. Мы видим тренд на так называемый тихий уход — снижение вовлеченности, когда человек делает минимально возможное на своем рабочем месте, что в конечном итоге критическим образом влияет на производительность и эффективность.
Такова общая картина.
В какой ситуации сейчас находится Росатом? Исходя из стратегии, которая сейчас сформулирована, в ближайшие 5–10 лет мы должны вырасти практически вдвое, сегодняшнюю нашу численность (около 300 тысяч) к 2030–2035 году увеличить еще на 374 тысячи. Большой вопрос, где взять эти кадры. В долгосрочном кадровом планировании мы сделали для себя следующую раскладку.
Порядка 155 тысяч сотрудников войдут в традиционные бизнесы. Больше 100 тысяч будут наняты для сооружения атомных станций в России и за рубежом, и еще почти столько — для новых бизнесов, которые мы интегрируем или которые создаются на базе основных. При этом сейчас мы нанимаем до 3000 выпускников в год, а к 2030 году эта цифра должна вырасти до 8000. Учтем, что ежегодно выпускниками вузов становится все меньшее количество людей, то есть потребность в кадрах есть, нам нужно вырасти, но общая численность выпускников вузов снижается.
В глобальном смысле мы видим решение задачи в том, чтобы сфера образования развивалась в партнерстве бизнеса и государства. Мы имеем в виду стратегическое планирование кадровых потребностей. Я очень надеюсь, что национальный проект «Кадры» в этом будет нам и всему рынку способствовать, потому что точно не все бизнесы и точно не на уровне государства сейчас таким стратегическим планированием обеспечены.
xmlns:w="urn:schemas-microsoft-com:office:word"
xmlns:m="http://schemas.microsoft.com/office/2004/12/omml"
xmlns="http://www.w3.org/TR/REC-html40">
Нам нужно развивать образование в области STEM-предметов, начиная со школьной скамьи. Да, исследования свидетельствуют, что у государства есть большой запрос на эти направления, и оно выделяет, предположим, КЦП [контрольные цифры приема] на дисциплины в STEM-предметах. Но только наша молодежь их не выбирает, физику на выпускных экзаменах не сдает. Предложение государства и выбор абитуриентов не совпадают, потому что сдать физику очень сложно, информатику — легче, и абитуриенты идут более простым путем.
Отмечу еще несколько моментов.
Направления подготовки, которые мы выделяем как основные, куда предлагаем сейчас поступать, — всегда немножко запаздывающая рекомендация. Специалисты, которых мы получим через 5–7 лет, сейчас на пороге вуза. Они нужны были вчера, а будут завтра — и это явный перекос, он существует и воспроизводится многие-многие годы.
Эффективность навигации школьников в выборе предметов внушает сомнения. Да, у нас имеются разные профориентационные инструменты, но действительно ли они помогают нашим будущим первокурсникам находить нужную профессию? Кажется, не очень.
Преемственность образования — это выстраивание экосистемы, в которой мы работаем с человеком, начиная со школы или даже детского сада, ведем его до трудоустройства и дальше, помогая внутри корпорации в течение жизни несколько раз поменять профессию, находить смежные специальности, развиваться.
На наш взгляд, есть два проекта, где это взаимодействие государства и бизнеса выстроено успешно. Речь идет о проектах профессионалитета и передовых инженерных школ (ПИЖ).
Наш опыт говорит о том, что это хороший инструмент. Сейчас у нас открыты 11 профессионалитетов на базе колледжей и 10 ПИЖей на базе наших опорных вузов. Мы видим существенно отличающееся к лучшему качество подготовки, и после обучения в профессионалитете или в ПИЖах трудоустраиваем до 90% выпускников. Есть смысл в это вкладываться, что, собственно, и делаем: ежегодно открываем передовые инженерные школы и в разы увеличиваем количество колледжей, которые поддерживаем в рамках профессионалитета.
Пару слов хочу сказать о том, как выстроена сейчас наша экосистема развития кадрового потенциала.
У нас есть подшефные детские садики, сейчас их 16 по стране. Еще в дошкольном возрасте начинаем закладывать основы самого главного навыка — развиваем способность обучаться. Нам кажется, нужно начинать прямо здесь [в детстве], в институте и в университете уже поздно.
Открыто больше 200 школ Росатома и специализированных классов, где ребят затачиваем под наши будущие профессии. Инженерные классы, медицинские классы, специфика может быть очень разной. При этом тесно взаимодействуем, конечно, с администрациями городов.
У нашей корпорации есть сеть из 20 опорных вузов, студентов всех направлений подготовки из них мы забираем. Повторюсь, порядка 3000 студентов нанимаем ежегодно.
После попадания человека в корпоративную среду, используется несколько инструментов работы. Корпоративная академия, которую я сегодня представляю, — одна из подобных внутренних образовательно-развивающих институций.
xmlns:w="urn:schemas-microsoft-com:office:word"
xmlns:m="http://schemas.microsoft.com/office/2004/12/omml"
xmlns="http://www.w3.org/TR/REC-html40">
Есть отраслевые центры компетенции, где совершенствуем профессиональные навыки, техническая академия, цифровая среда развития, где любой сотрудник отрасли в формате коротких онлайн-занятий или вебинаров может повышать свою квалификацию, учиться.
Основная идея в том, что это непрерывная система. На протяжении нескольких лет выстраивается тесный контакт, что позволяет предадаптировать людей до того, как они приходят в отрасль. Благодаря этому они понимают и нашу культуру, и наши ценности, и наш язык. На первом этапе это может звучать очень высокопарно, но я по собственному опыту могу сказать, что адаптация в отрасли занимает около года. Это сложный процесс, и мы точно знаем, что не каждый человек у нас приживется. Как и в любой компании, наверное. Но если мы начинаем в человека вкладываться, обучать, инвестируем наше время, экспертов и так далее, очень хочется, чтобы большой процент этих людей у нас задерживался. А значит, предадаптировать и погружать их в нашу специфику нужно до входа, иначе мы получим гигантскую текучку.
Хочу рассказать о роли корпоративного университета и продемонстрировать, как сейчас трансформируются запросы бизнеса, привести примеры запросов, с которыми мы сталкиваемся.
Наши руководители говорят о необходимости развивать мягкие навыки— визионерство, проявленность. оптимизм. А в управленческой или в бизнес-компетенциях мы, например, сталкиваемся с сингулярностью задач. Мы работаем с развитием среды, то есть корпоративный университет — давно уже не образовательная организация, это инструмент, который работает с установками и решает задачи бизнеса далеко не образовательными инструментами.
И, наверное, последний тезис: наш подход заключается в том, чтобы взрастить не просто профессионалов, а разносторонних личностей.
Работая, например, с управленцами, мы большое внимание уделяем гуманитарным знаниям, культурным вопросам, создаем полихудожественные пространства, знакомим с литературными произведениями и т.д. Считаем, что развитие метанавыков поможет людям работать в постоянно меняющейся среде. Очевидно, что турбулентность и скорость изменений будут только расти, и людей нужно к этому готовить.