Когда я устроился в свою первую компанию в 2018 году, мне казалось, что для успеха достаточно технических знаний. Но реальность резко сбила эту уверенность. Уже на первых проектах я услышал слова: “управление стейкхолдерами” и “эскалация” — тогда ещё не представлял, насколько это станет ключевым
🤷♂️ Столкновение с неприятием изменений
Я работал над продуктом для геологов, и на бумаге всё выглядело отлично, но юзеры не спешили меня поддерживать. Они смотрели на меня как на человека со стороны, который пришёл что-то менять, не понимая реальный контекст. Я долго не мог понять, в чём дело, пока не осознал: сотрудники опасаются изменений и не уверены в том, что продукт над которым я работал принесёт им больше пользы чем проблем
💬 Что я сделал?
Я понял, что без доверия пользователей никуда. Вместо того чтобы агрессивно «продавать» им решение, я стал встречаться с каждым лично, разбирался в их задачах и показывал, как разработанный инструмент может решать их рабочие проблемы. Это помогло завоевать поддержку — но и этого было мало. Некоторые продолжали игнорировать нововведение, откладывая начало работы с ним. Тогда я научился правильно “эскалировать” проблемы: вовлекать руководителей пользователей, когда возникали препятствия с которыми я как дата-сайентист не мог справиться самостоятельно
🧭 Главный урок
Цифровые проекты — это не просто аналитика и модели. Это понимание людей: их страхов, правил игры, скрытых иерархий и контекста. Я был поражен, насколько сильно «человеческий фактор» влияет на успех технологического решения.
🚀 Что в итоге?
Теперь, начиная работу клиентами — от пользователей продукта до руководителей всех уровней — я в первым делом изучаю иерархию команды клиента, их текущие процессы, ограничения и ожидания. Не зацикливаюсь на технических аспектах, а вписываю решение в реальный бизнес-процесс, чтобы оно органично встало в их IT-экосистему. Когда пользователь внутреннего продукта осознает ценность продукта, они сами протягивают руку к новым инструментам, а не упираются