Когда крупный бизнес внедряет продуктовый подход, в нем возникает конфликт двух видов деятельности – RUN и CHANGE. Разберемся с этим подробнее.
- RUN – это операционная деятельность, то есть все, что мы делаем каждый день. Регулярная операционная деятельность – дворник, охранник, водитель, продавец в розничном отделении.
- CHANGE – это деятельность, которая находится рядом и направлена на изменение операционной деятельности.
Например, чтение педагогом лекции – регулярная деятельность.
Продакт, который переводит обучение в цифру, чтобы дать обучение миллиону человек, занимается CHANGE. Его задача - убрать педагога из дальнейших выступлений. Они антагонисты, противодействуют друг другу.
Один работает, а второй пытается его изменить.
Пример банка. Он выдает кредит. Приходит цифровизатор-трансформатор и предлагает всю выдачу кредитов перевести в онлайн – больше народу сможем обслужить, говорит он, но возникает конфликт.
Этот конфликт на рынке называется конфликт RUN и CHANGE.
То есть конфликт операционной деятельности и деятельности, направленной на изменения.
В крупном бизнесе часто один человек может быть в позиции и RUN, и CHANGE.
Например, директор страховой компании, с одной стороны, должен не завалить страховой бизнес со всеми выдачами ОСАГО, КАСКО и т.д., еще и увеличивать их по сравнению с прошлым годом.
С другой стороны, от него требуют цифровизацию, предпринимательство, новые каналы, развитие новых продуктовых направлений.
Вот и получается, что ему надо и движущийся автомобиль сохранить, и еще и колеса на нем поменять во время движения.
Это классическая ситуация любого руководителя, который попал в эпоху цифровизации и смены каких-то парадигм, например, там внедрение продуктового подхода.
Конечно, мы говорим про крупный бизнес. Это не применимо к мелкому и среднему бизнесу - потому что там все смешано. Там нет крупной модели операционных процессов, где есть десятки тысяч человек.
Операционная деятельность, она, как правило, создает текущий доход – дойная корова.
По году она может давать миллиарды рублей. В ней может быть десятки тысяч сотрудников. Она существует уже десятки лет.
Она не стартап.
И поэтому у нее есть определенная инерция.
Плюс у нее есть свои задачи. Это безопасность, соблюдение законов, каких-то определенных регламентов, процессов, найм и увольнение людей.
И самое главное, что она нас сейчас кормит, если мы управленцы.
И тут рядом появляется какая-то деятельность CHANGE, которая сама по себе еще столько денег не дает, только тратит.
То есть ест бюджет, где там 20-200 миллионов рублей в месяц или в год за проекты трансформации, за создание продуктов и так далее. Это уже проблема.
Но именно то, как вы умеете организовать деятельность по изменениям, и зависит, насколько вы будете обгонять конкурентов. То есть продуктовый подход — это и есть деятельность по изменениям.
4 фактора успешного внедрения продуктового подхода и CHANGE
- Первый — P&L.
Profit and losses.
То есть P&L — это доходы и расходы.
В RUN, чтении лекций преподаватель получает за это хорошие деньги. Но в CHANGE за созданные материалы в каком-то обозримом будущем можно получить больше денег, чем за лекцию. Условно, миллионы против тысяч. Но если у такого цифрового продукта нет отдельного P&L нет, нет отчета по доходности, то это новое направление в компании будет ввести сложно.
Должен быть выделенный P&L.
- Time to market.
Скорость вывода изменений на рынок.
У компании всегда есть своя инерция – TTM составляет полгода, год.
Важно, чтобы в изменениях скорость изменений не была такой же, как скорость RUN. Три недели считается хорошим бенчмарком для продуктовиков с момента запроса до вывода на рынок три недели.
- Product Owner, P.O.
Владелец продукта, который относится к нему, как к своему бизнесу.
Он отвечает за P&L и TTM.
Он придумает необычные креативные решения, которые в операционке придумывать некогда.
Задача Владельца продукта - увеличить доходность по определенным продуктовым наименованиям.
- Портфель инициатив (будущих продуктов и т.д.)
Продакт никогда не запускается на историю «а вот давайте мы одну инициативу сделаем, а там посмотрим», потому что всегда любой экспериментальный подход, вообще любая экспериментальная деятельность делается на математической теории вероятности.
Задача перед запуском проекта – минимизировать риск наступления провалов.
В операционке легче запустить один хорошо продуманный проект, чем 10 плохо продуманных, чтобы не быть наказанными.
В CHANGE - ата-та – это то, на чем мы зарабатываем. И риски – это мы зарабатываем на рисках.
10 инициатив прогорят, одна выстрелит.
Если вы внедряете продуктовый подход, осуществляете цифровую трансформацию, хотите подготовить, обучить или просто найти продактов, мы с удовольствием вам поможем. Мы желаем вам успеха в решении задач вашего бизнеса и будем рады видеть вас на наших программах: заходите на сайт, оставляйте заявку.
Мы всегда на связи: info@neuromap.tech