1. Стейкхолдеры
Большинство людей считают, что это акционеры, которые заинтересованы в успехе компании с финансовой стороны. Но на самом деле стейкхолдеры – все лица, причастные к проекту. К ним относятся даже целые организации, которые вовлечены в работу компании и способны влиять на процессы внутри нее.
У крупного предприятия огромное число стейкхолдеров. Для идентификации причастных к проекту лиц создаются целые отделы, в которых менеджеры анализируют заинтересованные стороны. Каждое лицо преследует свою цель, имеет личное видение и ощущает поставленные задачи по-своему, а значит, будет пытаться внедрять соответствующие решения.
Невозможно подстроить производство под желания всех заинтересованных сторон, поэтому требуется анализ стейкхолдеров для нахождения компромисса.
Это сложный процесс. Акции компании могут находиться в руках влиятельных людей, которые законодательно имеют большую власть над аналитическим отделом. Помимо угождения интересам крупных акционеров, менеджеры должны учитывать интересы сотрудников компании, эффективность производства, общественные настроения, тренды и прочие нюансы, влияющие на продуктивность проекта.
Аналитики используют специальные инструменты для правильного определения стейкхолдеров и дальнейшей работы с ними. В одной статье не уместить все тактики работы с заинтересованными лицами, поэтому рассмотрим основные позиции.
1) Что за стейкхолдеры
В бизнес-терминологии, stakeholder — «акционер», «держатель ставки», любое заинтересованное лицо, физическое или юридическое. Если говорить про бизнес, стейкхолдерами называют любое лицо, который в какой-то мере заинтересован в деятельности хозяйствующего субъекта. То есть, владелец компании — стейкхолдер, потому что он хочет получать прибыль. Уборщица получает зарплату в компании, поэтому она в какой-то мере тоже стейкхолдер. Достаточно широкое понятие, согласитесь.
Если обобщить, как stakeholder можно определить все окружение компании, которое в той или иной мере влияет на результаты бизнеса.
В проектном управлении, stakeholder — лицо, от взаимодействия с которым зависит успех выполнения проекта или какой-то его части. Можно выделить три категории таких лиц. Так, в управлении проектами к стейкхолдерам относятся:
ﾷ субъекты, принимающие активное участие в проекте — менеджер, члены команды, заказчик, подрядчик, партнеры
ﾷ субъекты, чьи интересы затронуты проектом или которые будут пользоваться его результатом — потребители, клиенты, партнеры
ﾷ субъекты, способные влиять на проект, но не вовлеченные в него — надзорные органы, акционеры, учредители компании-заказчика, медиа
В обеих сферах правильное отнесение субъектов к категории stakeholder помогает структурировать внешнее и внутреннее пространство. Зная, кто и на что может влиять, будет гораздо проще определить интересы лиц, от которых зависит итоговый результат. А значит, будет проще найти правильные пути взаимодействия с ними.
Маркируя около проектное сообщество тегом stakeholder, я нахожу более выгодных партнеров и акционеров, влиятельных союзников, к которым могу обратиться за помощью. Чтобы проект процветал и не встречал явного (а возможно и тайного) сопротивления, грамотный менеджер должен учиться управлять стейкхолдерами.
Стейкхолдеры — это лица и организации, которые непосредственно работают над проектом, могут пользоваться результатами работы и влияют на них. Чтобы проект был успешным, все эти люди и организации должны работать как единый организм.
Методика выявления стейкхолдеров следующая.
1. Определяются все люди и организации, способные оказать влияние на проект.
2. Классифицируются по влиянию на проект и тому, насколько они в нем заинтересованы. Удобный вариант — использовать матрицу поддержки и влияния.
3. Вырабатывается план действий, как и на кого влиять, с учетом внутренних условий проекта.
Как правило, этим занимается менеджер проекта, который имеет опыт работы со всеми группами, попавшими в квадраты, и отвечает за успех проекта.
2) Типы stakeholders
В литературе я встретил несколько классификаций заинтересованных лиц. Привожу три самые распространенные.
3) По способу взаимодействия
Внутренние. Это все, кто заинтересован в результатах проекта, работает над задачами или дает деньги. Сотрудники, руководители компаний, заказчики, правление. Если субъект влияет на проект или управление им, его можно отнести к stakeholder. Инвестора и кредитора нельзя считать внутренним интересантом, потому что он обычно не влияет на управление, а значит, прямо не заинтересован в результате.
Внешние. Это субъекты, интерес и влияние которых опосредованы. Влияние может быть пассивным или активным. Например, партнеры и посредники могут активно участвовать в работе, но не иметь прямого интереса. А надзорные органы и медиа могут вообще не иметь никакого отношения к работе команды, при этом пассивно влиять на результат своими действиями.
4) По степени влияния
Первичные. Собственники, члены команды, клиенты, партнеры и все, кто принимает активное участие в работе. Такое себе ближайшее окружение, имеющее неприкрытый интерес в результатах.
Вторичные. Субъекты опосредованного интереса и влияния. Например, чиновник из городской администрации: он никогда не слышал о вашей компании, но одним своим действием (или бездействием) способен перекрыть кислород. Или городское медиа: оно не ставит цель влиять на работу компании, но одной публикации достаточно, чтобы вызвать ажиотаж вокруг нее.
5) По сфере интересов
Здесь какого-то строгого деления нет. Но в стандартах системной и программной инженерии можем встретить много ролей заинтересованных лиц, сфера интересов которых привязана к целям, особенностям и структуре проекта.
Например:
ﾷ Выгодоприобретатель — получает продукт от поставщика
ﾷ Клиент — ждет работоспособный результат
ﾷ Исполнитель — реализует продукт на всех этапах проектного цикла
ﾷ Потребитель — извлекает пользу от использования продукта
ﾷ Производитель — администрирует процессы, распределяет ресурсы, отвечает за результаты
ﾷ Инспектор — следит за работоспособностью продукта и выполнение нормативных требований
Стейкхолдер, это (простыми словами) исполнитель некой роли, в компетенции которой входит влияние на проект. То есть, это не человек или компания, а функция, которую они выполняют. Допустим, Олег Петрович — директор компании-заказчика. Он может влиять на управление проектом? Безусловно. Он стейкхолдер? Нет. Потому что завтра на его место акционеры могут поставить Ивана Васильевича. Стейкхолдером так и останется директор компании-заказчика, но Олег Петрович никакого отношения к проектной деятельности исполнителя иметь не будет.
6) Теория управления стейкхолдерами
Чтобы добиваться проектного результата, грамотный менеджер стремится управлять заинтересованными лицами. Управлять — значит наладить такое взаимодействие между интересами и проектом, при котором сможем получить наиболее полезный результат. Например, больший объем финансирования, сокращение сроков выпуска или протекцию при государственной сертификации.
Идея управления заинтересованными лицами сложилась в 60-х. Появилась концепция, при которой бизнес — это не просто инструмент извлечения прибыли. Это еще и экосистема, которая влияет на окружающих ее субъектов и испытывает от них обратное влияние. То есть, при правильном взаимодействии окружающих субъектов, бизнес получит наиболее плодотворную среду для извлечения пользы.
Более-менее внятные рамки и вводные «теория управления заинтересованными лицами» получила в 80-х. В осязаемый документ ее упаковал R. Edward Freeman — автор понятия «stakeholder». Теория утверждает, что при достижении целей деятельности организации следует принимать во внимание разнообразные интересы различных заинтересованных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Иными словами, чтобы предприятие было успешным, менеджмент должен исследовать и удовлетворять потребности заинтересованных сторон.
Это некий универсальный подход к управлению проектом. Бизнес — это лишь часть объединенного моралью мира, в котором мы живем. Любая компания взаимодействует с покупателями, поставщиками, работниками, местным сообществом. Если смотреть на это с позиции создания ценности, то она как раз зависит от удовлетворенности компанией потребностей этих заинтересованных сторон.
R. Edward Freeman предложил управлять интересантами в шесть шагов:
1. Найти стейкхолдеров и разбить их на группы
2. Выявить и сформулировать ключевые интересы каждой группы
3. Определить интересы и степень влияния каждого субъекта
4. Спланировать действий, направленные на управление заинтересованными лицами
5. Реализовать запланированные мероприятия
6. Проанализировать результаты. Зациклить процесс управления
Если грамотно управлять заинтересованными субъектами, проект получит куда больше шансов на успешную реализацию. В перспективе лояльность стейкхолдеров способствует развитию и росту бизнеса. Как управлять командой: кнутом или пряником?
7) Анализ заинтересованных сторон
В Stakeholder concept, предложенной R. Edward Freeman, корректная оценка и составление плана управления заинтересованными лицами невозможно без предварительного анализа. По моему опыту, гораздо важнее теории личные связи, опыт и инсайдерская информация, но ими обладают лишь единицы. А потому начинаем с теории анализа — она включает три важных шага.
Поиск заинтересованных субъектов. Изучаем процессы, выполняем перепись всей задействованных субъектов. Выявить их можно, ответив на несколько очевидных вопросов:
l Кто нам может помешать?
l Кто больше всех заинтересован в успешном завершении работы?
l В чем интерес заказчика? Исполнителя? Подрядчика? Администрации?
l Есть ли у будущего продукта прямые конкуренты?
l Какие подразделения вовлечены в процесс разработки?
Оценка влияния и важности. Каждый заинтересованный субъект получает персональную оценку степени влияния и важности. Обычно она зависит от места в иерархии управления предприятием и выполняемой роли. Например, инвестор — важная и влиятельная фигура, но он опосредованно заинтересован в проекте. Простой дизайнер — менее влиятельная и важная фигура в целом, но его влияние на результаты проекта будет сильнее, чем у инвестора. Это важно понимать.
Выбор стратегии взаимодействия. Менеджмент разрабатывает стратегию взаимодействия с заинтересованными лицами. Действия по управлению стейкхолдерами проекта будут зависеть от ситуации, целей, возможностей менеджера и психологического портрета заинтересованного лица.
Допустим, у проекта есть маркетолог. Он специалист своего дела и в значительной степени влияет на проект. Но его лояльность «ниже плинтуса» — он уверен, что руководство губит проект, его предложения не получают достаточного отклика. Если он уйдет, за ним уйдет вся команда маркетинга.
Цель: повысить лояльность маркетолога.
Стратегия: создать ощущение важности для руководства.
Инструменты: привлечь руководителя и проекта и через него признать усилия маркетолога. Предложить дать ему больше свободы в части принятия решений.
8) Карта заинтересованных сторон
Карта — это инструмент визуализации. Она помогает определить, как менеджер или проектный руководитель могут влиять на заинтересованного субъекта. В центре карты лидер — проект-менеджер или руководитель группы, иной представитель управления. На расстоянии от него в разных областях рисуют объекты — это заинтересованные лица. Карта помогает понять, насколько близкой стейкхолдеры к лидеру.
На карте 3 зоны:
1. Зона полномочий. В нее входят субъекты, которые в непосредственном подчинении лидера и которые обязаны выполнять его распоряжения. Это члены команды, работники компании, иные подчиненные лица
2. Зона прямого влияния. Сюда входят субъекты, прямо не подчиненные лидеру, но регулярно взаимодействующие с ним в силу служебного положения или наличия взаимовыгоды. Например, заказчик, подрядная организация, поставщик
3. Зона опосредованного влияния. Сюда включают субъектов, на которых лидер вообще не влияет. Руководство компании-заказчика, надзорный орган, медиа, конкурирующая фирма.
Выявленных заинтересованных субъектов размещают в соответствующие круги.
Чтобы не путаться, объекты на карте соединяют с лидером линиями разной толщины — в зависимости от зоны, в которой находится субъект. Например, субъекты в зоне полномочий — тройная линия, а в зоне прямого влияния — двойная.
Построив карту, вы столкнетесь с огромным количеством объектов на ней. Поэтому дальше в дело вступает экспертная оценка: менеджер анализирует параметры важности заинтересованных субъектов и исключает тех, взаимодействие с которым не оказывает сильного влияния.
9) Степень важности определяют по двум критериям:
1. Степень поддержки/противодействия. Субъект получает оценку в диапазоне от -5 (активное противодействие) до +5 (очень сильная поддержка)
2. Степень влияния. Субъект получает оценку в диапазоне от 0 (отсутствие влияния) до 5 (максимальное влияние). Обычно менеджеры сразу исключают с карты субъектов с нулевым влиянием. Это не совсем правильно. Иногда субъекты с нулевым влиянием, но максимальной степенью поддержки, оказываются полезны
Классическая визуализация заинтересованных сторон с оценками. Она помогает вовремя увидеть угрозы, планировать взаимодействие стейкхолдерами и оценивать степень поддержки. Такая себе наглядная карта союзников и врагов. Как работают очереди в CRM-системе
10) Матрица заинтересованных сторон
Чтобы определить тактику влияния на различные категории заинтересованных субъектов, менеджеры рисуют специальную матрицу. Для этого каждую группу интересантов оценивают по системе координат «Важность-влияние». Важность показывает степень заинтересованности субъекта в результатах команды. Влияние — роль стейкхолдеров и вес их голоса при принятии проектных решений.
Оцениваем каждого субъекта по этой системе координат и в зависимости от оценки размещаем его аватар в нужной ячейке матрицы. Например, субъект одновременно важен и влиятелен, он попадает в ячейку «Хорошие отношения». А если важен, но не влиятелен — в «Защиту».
Матрица заинтересованных сторон.
С каждой группой своя тактика работы:
l «Мониторинг» — субъекты с высоким влиянием и низким интересом. Это источники риска, поэтому за ними нужно постоянно наблюдать и держать под контролем
l «Низкий приоритет» — слабо вовлеченные субъекты с низким уровнем воздействия. Они ничего не решают, поэтому не требуют пристального внимания
l «Защита» — субъекты с высокой вовлеченностью и отсутствием влияния. Они нуждаются в защите интересов, потому что сами ничего не решают
l «Хорошие отношения» — субъекты, с которыми нужно дружить. Они вовлечены и влиятельны. Задача менеджера: сделать так, чтобы эти люди не потеряли интерес Вопросы про CRM, которые зададут сотрудники
Настроим Oko CRM под вас
Не грузим терминами. Делаем настройку как надо. Поможем внедрить Oko CRM, а вы удивитесь результатам.
Коротко про стейкхолдеров
1. Stakeholder — это лицо, от взаимодействия с которым зависит успех выполнения проекта или какой-то его части. Правильное определение stakeholder помогает структурировать внешнее и внутреннее пространство. Зная, кто и на что может влиять, будет гораздо проще определить интересы лиц, от которых зависит итоговый результат
2. Есть разные типы стейкхолдеров — по степени влияния, способу взаимодействия, сфере интересов. Чтобы строить стратегию взаимодействия с заинтересованными субъектами, важно их правильно классифицировать
3. Мало просто определить стейкхолдеров — ими нужно грамотно управлять. Согласно Stakeholder Concept, от удовлетворенности стейкхолдеров напрямую зависят результаты проекта
Для управления заинтересованными субъектами есть специальные инструменты — таблицы-реестры, карты и матрицы. Они помогут грамотно проанализировать степень влияния стейкхолдера и разработать стратегию взаимодействия с ним
11) Чем занимаются стейкхолдеры
Управление проектом
Наверху находятся совет директоров и акционеры, которые отвечают за финансирование продукта. Ниже — руководитель, наделенный полномочиями принимать ключевые решения по формированию команды и обеспечению ее работоспособности. Он не только набирает сотрудников в команду, но и разрабатывает должностные инструкции и технические задания, общается с клиентами. Полномочия руководителя согласовываются с заказчиком и закрепляются контрактом.
Управление качеством
Контроль качества может осуществляться как внутри, так и снаружи компании. Имеются в виду различные опросы покупателей, государственные и коммерческие организации, осуществляющие лабораторные исследования, выдающие сертификаты качества и т.д.
Управление рисками
Анализом рисков могут заниматься сотрудники компании, инвесторы и банки. Все риски можно разделить на внешние, от которых можно защититься только посредством разработки специальной документации или с помощью страховых программ, и внутренние. Во втором случае всю работу по их анализу могут взять на себя специалисты компании.
Влияние на технические процессы
На них оказывает влияние команда проекта или сотрудники компании: инженеры, маркетологи, менеджеры и т.д. Что касается внешних стейкхолдеров — они могут влиять на продукт только косвенно. Например, если потребитель жалуется на низкую скорость интернета, компания может провести работу над ошибками и использовать более современное оборудование. Или если чиновники организуют внеплановую проверку предприятия, на которой будет выявлено нарушение.
Чтобы создать качественный продукт, необходимо учитывать интересы всех групп стейкхолдеров. Благодаря анализу, проведенному внутри компании, можно понять, какие настроения в ней преобладают, выявить проблемы, которые могут помешать. Исследуя внешних стейкхолдеров, можно спроектировать алгоритм воздействия на разные группы, найти союзников или определить неожиданные преграды.
Менеджер проекта имеет дело со всеми типами стейкхолдеров. Основная его задача — управлять ими таким образом, чтобы проект был успешен. Он принимает участие во всех этапах проекта — от создания концепции до презентации готового продукта.
12) Стейкхолдеры: зона особого внимания
Как только в мире рождается новый проект, у него сразу появляются друзья и враги. Объясняется это очень просто: любой проект влечет за собой изменения. Ну а люди на перемены реагируют по-разному – кто-то к ним готов и горячо приветствует, а кто-то перемен не любит и боится, потому что видит в них угрозу для своего статуса, образа жизни, стабильности или, что еще хуже, появление у себя дополнительной работы. И первые, и вторые могут оказаться в числе людей, способных повлиять на ход и результат проекта.Стейкхолдерами могут быть:
l Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
l Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
l Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)
Менеджеру проектов приходится иметь дело со всеми типами стейкхолдеров. Его задача – выявит ключевых для проекта стейкхолдеров и управлять их влиянием таким образом, чтобы снизить негативные последствия этого влияния и усилить позитивные. Другими словами, менеджер проекта должен управлять стейкхолдерами так, чтобы проект был успешен. Легко сказать, но неимоверно сложно сделать – менеджер сталкивается с противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании, чем у него, корпоративными политическими интригами, подковерной борьбой. Неслучайно гуру управления проектами советуют оградить команду от внешних воздействий, вплоть до выделения ей отдельного помещения вне офиса. Именно так поступил в свое время молодой Стив Джобс, создававший Макинтош. Кстати, он убил этим еще одного зайца – подчеркнул элитарность членов команды и их принадлежность к числу избранных, а заодно повысил престиж проекта.Но вернемся к нашим реалиям – никто не выделит нам отдельный офис и не перенесет на время проекта на необитаемый остров. Поэтому единственное что нам остается – пользоваться методикой работы со стейкхолдерами, суть которой состоит в следующем.На первом шаге мы должны выявить всех стейкхолдеров. Садимся за стол, берем ручку и бумажку (ой, простите, конечно же iPad) и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект. Результат – список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора – вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.
На втором шаге классифицируем стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем. При этом удобно использовать вот такое графическое представление, которое называется матрицей поддержки и влияния:На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной – отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие. :-) Прежде всего, это спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной. В этом же квадранте должна быть и команда проекта. Также там могут оказаться заказчики и другие заинтересованные стороны, например, топ-менеджер компании, в работу которого проект принесет положительные изменения. Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом – ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие – от этого проект всегда проиграет. Стратегия работы с этим квадрантом – «активно управлять и не упустить!»В квадранте 2 те, кто рад вашему проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта – это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру? Основная стратегия работы с этим квадрантом – «держать в курсе и в тонусе!».В квадранте 3 слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно. Надо держать их в поле зрения, а то вдруг они станут сильными? Ну и хорошей стратегией будет перетащить их хотя бы в квадрант 2. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, помогите им их увидеть. Основное правило работы с этим квадрантом – «не пренебрегать!».В четвертом квадранте притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников. Стратегия работы с квадрантом 4 – «быть готовым к опасности и опережать!».Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.На третьем шаге вырабатываем план действий – как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учетом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:*В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?*Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?*Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?*Как он может помочь и навредить проекту?*Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?*Как усилить его позитивное влияние?Когда план действий готов, можно работать с каждым стейкхолдером и регулярно обновлять нашу матрицу, ведь жизнь на месте не стоит – появляются новые стейкхолдеры, старые переходят в другие квадранты. И очень хорошо, если это результат вашего воздействия, а не происки злодеев и негодяев.Ну и последнее. Когда я говорю о влиянии стейкхолдера на проект, то, конечно, речь идет о влиянии на сроки, объем проекта, бюджет и качество. Это очень важно, но не это главное. Самое важное – это влияние на менеджера проекта, от которого во многом и зависят все эти параметры. Не абстрактные экономико-временные функции, а вы сами объект влияния стейкхолдеров. Именно вам будет (и должен) помогать спонсор, на вас будут давить противники проекта, как сильные, так и слабые.Не столько отношением к каким-то экономическим показателям, сколько субъективным отношением к вам лично будет определяться отношение стейкхолдера к проекту.
Вывод:
Нахождение и работа со стейкхолдерами – важный процесс для большинства проектов. Разобравшись с интересами внутренних и внешних лиц, вы сможете выявить опасности, предугадать действия и увидеть скрытые перспективы.
Классификация стейкхолдеров по степени влияния и заинтересованности помогает выявить связи, способы взаимодействия, оценить возможные проблемы, опасности и перспективы.
Результат проекта и соответствие ожиданиям во многом зависит от управления стейкхолдерами. Негативные последствия будут уменьшены, когда взаимодействие с «опасными» стейкхолдерами будет минимизировано или выстроено с пользой для компании. Конкуренты могут быть очень полезны, если использовать их опыт и знать слабые стороны.
Управление стейкхолдерами – трудоемкий процесс, требующий участия не только владельца проекта или бизнеса, но также команды профессионалов: маркетологов, риск-менеджеров, финансовых аналитиков и других специалистов.
Разумеется, не каждая компания располагает большим штатом сотрудников. Кроме того, для небольших проектов не обязательно привлекать целую команду: достаточно начать с определения целевой аудитории (потенциальных клиентов) и составить матрицу стейкхолдеров с определением степеней влияния.
Создавайте новые проекты и привлекайте стейкхолдеров, которые напрямую или косвенно влияющие на разработку, развитие и прибыль проекта или бизнеса!