Большинство людей скорее останутся со старыми проблемами, чем возьмут на себя обязательство найти новые решения.
Джон Максвелл
Как в процветающие, так и в трудные времена компании, естественно, ищут новые способы повышения производительности. Однако в последнее время, когда мировая экономика переживает один из худших спадов в истории, многие компании массово обратились к бережливому производству и другим вариантам программ непрерывного совершенствования, чтобы спасти свой ослабленный бизнес. Но действительно ли подход в этом направлении способен помочь организации?
Несмотря на огромную популярность Lean, послужной список успешного внедрения методологии в лучшем случае пятнистый. Некоторые недавние исследования говорят, что частота неудач для бережливых программ колеблется от 50 до 95 процентов. Чтобы проанализировать этот уровень производительности с точки зрения бережливого решения проблем, эксперты по непрерывному совершенствованию должны спросить, почему так много компаний не достигают успеха в бережливом производстве?
Ключевая причина. Хотя причины многочисленны и обширны, мы сосредоточимся на одной из самых значительных из них: неспособности понять теории и концепции бережливого производства и их связи со всем бизнесом. Прежде всего, само название Lean manufacturing, возможно, является худшей фразой для этого типа методологии непрерывного совершенствования. Это автоматически подчеркивает две вещи, которые вызывают ограниченные ожидания функциональности этой бизнес-методологии: Lean и manufacturing. Словарное определение слова lean (бедный, отсутствие богатства, полноты, количества) вызывает неудачные ассоциации. При упоминании в деловых кругах Lean часто ассоциируется с сокращением, отсутствием продаж или работы. Таким образом, когда произносится слово Lean, большинство людей сразу же думают о том, что необходимо будет делать больше работы с меньшим количеством людей. Поскольку никто не предпочитает безработицу стабильной работе, образные стены автоматически возводятся для защиты от неизбежного увольнения.
Не/По-нимание концепции. Компании, рассматривающие Lean, также должны понимать, что производство - это крайне неточный термин для описания полного использования концепций Lean. Lean - это бизнес-методология, система, а не просто производственный инструмент. Оно требует полной и тотальной приверженности со стороны высшего руководства и должно каскадом спускаться во все отделы и на все уровни бизнеса. Бережливое производство, конечно, включает непосредственное производство, но оно также напрямую влияет на продажи, обслуживание клиентов, человеческие ресурсы, исследования и дизайн, финансы, администрирование, закупки, планирование и техническое обслуживание. Неспособность понять, как улучшения (или их отсутствие), сделанные в одной области, повлияют на другую, приводит к неудачной трансформации. Если непосредственное время на производство продукта или его обработку сокращается с пяти дней до одного, но предпроизводственная подготовка «pre-production» при этом все еще требует 25 дней, чтобы получить заказ на производство, вы не сильно выигрываете от этого.
Сопротивление сотрудников организаций. Учитывая, что так много компаний злоупотребляют бережливым подходом, следует ожидать сопротивления. Это отталкивание также создает барьеры для изменений, которые должны произойти для эффективной трансформации бережливого производства. Между тем, по понятным причинам скептически настроенный персонал считает, что методология - это просто еще один тренд месяца, который в конечном итоге будет оставлен. Здесь лежит дополнительный уровень причины. Поскольку управление этим трендом так легко отображается в бизнесе сегодня, вера, необходимая для бережливой трансформации, часто не существует. Слишком много предприятий инициируют изменения, и сразу же отступают, когда не могут преодолеть первый же барьер.
Многие предприятия переходят на бережливое производство, некоторые действительно проводят исследования и понимают, во что они ввязываются – обычно понимая, что это гораздо больше, чем то, что они предполагали. Тем не менее, слишком многие считают, что простое применение инструментов (5S, Kaizen, value stream mapping и т. д.) приведет их к быстрому успеху. Они не тратят время на изучение теорий и концепций, необходимых для поддержания трансформации. Они не рассматривают эти теории и концепции тщательно и не согласовывают бизнес с методологией.
Подчеркиваем, бережливое производство — это система мышления, включающая инструменты, а не система инструментов. Когда руководство не понимает этого основного факта, потолок для улучшений будет низким.
Установка инструментов на фабрике без конкретной цели «точно вовремя», которая важна для сотрудников, и вдобавок к тому, что уже есть, не сработает. Тем не менее, это распространенная форма «бережливого внедрения». Эти усилия обычно возглавляет тот, кто не понимает, что Toyota разработала инструменты для удовлетворения своих потребностей внутренних и внешних, а не чьих-то еще, и что инструменты - это средство для достижения цели, а не цель. Копировать - вставить - не лучший подход, особенно если вы не понимаете, что копируете.
Возможно, есть несколько решений этого недостатка веры в бережливое производство. Например, компании, приверженные бережливой трансформации, не должны использовать временные выгоды, полученные от бережливого производства, как предлог для того, чтобы взвалить больше работы на своих сотрудников. Простое добавление большего количества работы в кучу только снижает производительность, моральный дух, а также физическое и психическое здоровье персонала. Уделяя время работе с сотрудником, учась определять необходимые задачи, устраняя ненужную работу и обнаруживая больше свободного времени для выполнения более ценной работы (без увеличения общей рабочей нагрузки), вы улучшите понимание между сотрудником и менеджером, увеличите доверие, общение и общую производительность сотрудников. Бизнес не должен использовать Lean как инструмент сокращения численности персонала. Конечно, увольнения попали в заголовки газет по всему миру во время Великой рецессии, в том числе это были некоторые компании, рекламирующие до этого Lean. Многие предприятия использовали спад в экономике как предлог для увольнений, утверждая, что это не связано с бережливостью, но это все равно, что утверждать, будто бы это не наша вина, что дом сгорел, держа пустой газовый баллончик и спички.
Лидерство - это все! Также, не понимание теории отражается в роли и задаче лидера. Лидерство - это все! Лидерство является ключевым компонентом для поддержания или краха их Lean-инициатив. Крайне важно, чтобы организация развивала, воспитывала своих лидеров, чтобы они приняли идею быть обучающейся организацией, поддерживаемой эффективной операционной системой. Каждый лидер в организации должен быть привержен делу. В успешных преобразованиях лидеры берут на себя инициативу. Создание культуры непрерывного совершенствования процессов не может быть делегировано подчиненным или внешним консультантам. Лидерство должно руководить изменениями, охватывать инструменты и методы. Лидер отвечает за создание и распространение видения организации на будущее, за выявление основных барьеров, которые необходимо преодолеть для достижения цели организации, и за согласование усилий всего предприятия по преодолению этих барьеров. Он также отвечает за создание новых систем и структур, необходимых для достижения видения, и за управление процессом, чтобы обеспечить как соответствие (внутренняя дисциплина и стандартная работа), так и прогресс (установление надлежащих показателей и этапов).
Лидер должен понимать, основные решения необходимо принимать на основе консенсуса со всеми подразделениями организации. Иногда кажется, что для формирования консенсуса требуется чрезмерное количество времени, но после достижения не будет никаких подрывов решений. Например, компания Wiremold и подобные ей показывают, что устойчивые результаты могут быть достигнуты, когда культура организации принимает внедряемые технические изменения. Успех имеет мало общего с техническим пониманием организацией инструментов Lean. Это связано с культурой организации и ее способностью осознавать, что без обращения к культуре бережливые технические решения не будут работать. Toyota преподает модель культурных изменений, которая учитывает готовность организации принять изменения. По оценкам Toyota, от 2 до 4 процентов каждой организации состоит из новаторских, адаптивных людей, которые готовы вести и принимать изменения. Еще 2 - 4 процента - это якоря, которые активно сопротивляются и препятствуют изменениям. Остальная часть организации состоит из наблюдателей, ожидающих, кто победит. В то время как традиционные менеджеры тратят свои усилия, сосредотачиваясь на якорях, Toyota предлагает, чтобы менеджеры проводили время с ранними адаптерами, обеспечивая прикрытие и поддержку. Основное внимание организации уделяется позитивному подкреплению, которое способствует сдвигу вперед «сидящих на заборе». Та же динамика, по-видимому, действует и в отраслях: от 2 до 4 процентов организаций в отрасли являются ранними адаптивными и инновационными. Эти организации способны воспринимать бережливое производство как трансформационное. В адаптивных, инновационных организациях очень мало отдачи от руководства или рабочей силы, когда дело доходит до внедрения и поддержания улучшений, вызванных бережливой деятельностью. Эти инновационные и адаптивные организации те, чьи успехи задокументированы в книгах Lean.
При умелом использовании методов организационного развития культурное развитие может обеспечить основу для бережливой трансформации и устойчивости. Организации, использующие этот процесс, обнаружили, что по мере изменения культуры скорость внедрения Lean ускоряется. Культурная трансформация трудна. Люди могут быть трудными. Другое исследование Gallup показало, что 50 процентов людей, которые оставляют свою работу, делают это, чтобы уйти от плохих лидеров. Семьдесят процентов сотрудников не заняты на работе. Gallup также обнаружил, что 51 процент менеджеров не вовлечены, а 14 процентов активно отключены от работы. Чтобы инициативы Lean были устойчивыми, организации нужна другая система руководства, другая система управления, чем та, которая была до Lean. Если не развернуть другую систему лидерства, большинство инициатив развалится. Если вы управляете тем же способом – с теми же встречами и теми же показателями – вы получите, то же поведение и результаты вместо улучшенных результатов, которые вы ищете. Если вы не измените способ управления, инициативы Lean не будут поддерживаться.
Подведем итог. Важным элементом к внедрению бережливого производства является то, что все части бизнеса должны трансформироваться через полную приверженность теориям, концепциям и инструментам бережливого производства. Когда Lean внедряется для сокращения численности персонала или добавления работы без устранения отходов, или слишком сильно фокусируется на производстве, трансформация обречена на провал. Некоторые улучшения будут сделаны, но они не будут ни устойчивыми, ни, что более важно, не будут постоянно улучшаться. Ускорение изменений может быть медленным на начальных этапах. По мере того как культура организации реагирует на обучение и достижение измеримых результатов, изменения набирают обороты, а их скорость возрастает. Идея состоит в том, чтобы обучать и дополнять организацию до тех пор, пока давление старой системы не будет преодолено давлением новой.
Законы Ньютона утверждают, что каждое действие имеет равную и противоположную реакцию – это простая теория. Трудность заключается в понимании действия, реакции, подготовке и работе с этим. Неспособность понять связь, которую Lean transformation имеет со всем бизнесом, приведет к неожиданному и нежелательному результату.
Автор статьи: Романцов Р. С.