Бизнес-планирование как основа развития организации

План

Введение

1. Общая структура бизнес-планирования

1.1. Понятие бизнес-планирования

1.2. Типы планирования

2. Разработка бизнес-плана

2.1. Титульный лист

2.2. Резюме

2.3. Составление плана маркетинга

2.4. Описание продукции фирмы

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Надо ли планировать предпринимательскую и любую другую деятельность или невидимая рука рынка все рационально расставит по своим местам и автоматически обеспечит экономическую безопасность общества в преемственности поколений?

Планирование вообще как величайшее достижение человеческого разума является практически естественным и необходимым элементом поведения людей в быту и на производстве. Труд человека всегда предполагает осознанную целенаправленную деятельность по достижению желаемого результата, образ (план, проект) которого он идеально имеет в самом начале любой работы, в том числе и в бизнесе.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что планирование производственной и коммерческой деятельности не только возможно, но и жизненно необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, а только перемещает ее в основном в первичное производственное звено – предприятия и их объединения. Даже в стране в целом область необходимого планирования не заменяется полностью невидимой регулирующей рукой рынка.

Многочисленными специальными исследованиями в США давно уже выявлена высокая положительная взаимозависимость между планированием в рыночных условиях и успехом ведения дела в различных сферах бизнеса. Достоверно известно, что при планировании своей деятельности фирмы имеют значительно более высокие экономические результаты, чем без систематического планирования.

Цель работы – рассмотреть бизнес-планирование как основу развития организации.

Из цели работы вытекают логически ее задачи:

1. рассмотреть понятие планирования в общем и бизнес-планирования в частности;

2. рассмотреть типы планирования;

3. раскрыть теоретические аспекты разработки бизнес-плана предприятия.

В качестве источников для выполнения работы послужила литература таких авторов как И.Г. Паршутина, Н.И. Лыгина, В.А. Баринов, Д.Г. Бэнгз, С.И. Головань, Е.Г. Пипко, С.Г. Беляев, Р.Г. Маниловский и др.

1. ОБЩАЯ СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА

1.1. Понятие бизнес-плана

Известно, что предприятие в рыночной системе хозяйствования подвержено постоянным, во многом противоречивым изменениям и воздействиям. В дополнение к этому для российских условий ха­рактерна еще и неустойчивость законодательства. Такие условия внешней среды существования компании наводят на размышления, которые сводятся к простейшей фразе: «Может быть, не стоит за­трачивать время и силы на составление плана, а лучше постоянно чутко улавливать изменения и держать руль управления в позиции сиюминутной готовности к ним?».

Специалисты-рыночники считают, что чем больше рынка, тем важнее план. При этом план надо понимать как сбалансированный с ресурсами комплекс мероприятий, учитывающий возникающие в новых условиях риски потери средств и очень ограниченное воздей­ствие государства на правила рыночной экономики.

Разработка бизнес-плана требует профессиональных знаний в области управления, финансах, маркетинге. Поэтому даже неболь­шие фирмы на Западе обращаются к экспертам за консультацией или к специалистам, предлагающим услуги по составлению бизнес-плана.

Однако составление бизнес-плана требует личного участия руководителя или предпринимателя, открывающего свое дело. Руководящая роль первого лица в процессе бизнес-планирования обусловливает необходимость его участия в моделировании будущей деятельности, соизмеряя с ней свои силы, ресурсы предприятия, возможности привлечения дополнительных средств и их эффективное использование. Личное участие руководителя в составлении биз­нес-плана настолько важно, что многие зарубежные банки и инвес­тиционные фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с на­чала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руко­водителем лишь подписан.

Включаясь в эту работу лично, руководитель как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя и сам замысел, и себя - хватит ли сил довести его до успеха и двинуться дальше? Это не означает, ко­нечно же, что не надо пользоваться услугами консультантов - наобо­рот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами.

Ни один юридический документ пока еще не закрепляет обязательности подготовки бизнес-плана. Не всегда его требуют даже банки, предоставляя кредиты. Но пренебрегая составлением биз­нес-плана, предприниматель оказывается не готов к ожидающим его неприятностям и начинает обычно лихорадочно импровизиро­вать. А это чаще всего заканчивается плачевно. Поэтому лучше не пожалеть времени (несмотря на то, что для крупного проекта разра­ботка бизнес-плана может продолжаться до 200 и более часов) и за­няться бизнес-планированием.

Отечественная практика показывает, что учредители многих предприятий, появившихся в период перестройки, подошли к их созданию совершенно неосознанно. Легкость, с которой появля­лись предприятия в начале 1990-х годов, объясняется, прежде всего, низким уровнем вкладов в уставной капитал, что обусловило невы­сокую профессиональную ответственность предпринимателей за свой бизнес.

Кроме того, начало деятельности зачастую не было обеспечено ни соответствующей технологией, ни финансами, а к выработке концепции и стратегии ее развития предприниматели приступали обычно на втором этапе.

В результате 10 - 15 % от общего числа зарегистрированных предприятий длительное время числились «мертвыми» (не занимающимися хозяйственной деятельностью) и в конце концов объявляли о самоликвидации.

Необходимость разработки бизнес-плана объясняется еще и тем, что риск банкротства для вновь созданных предприятий, особенно в первые 3-5 лет, очень велик.

Планирование в его самом общем значении представляет собой процесс научного или эмпирического обоснования целей и приоритетов социально-экономического развития с определением путей и средств их достижения.[1] Соответственно, план – это документ, который содержит систему показателей и набор различных мероприятий по решению социально-экономических задач. В нем отражаются как цели и приоритеты, так и ресурсы, источники их обеспечения, порядок и сроки выполнения.

Овладение искусством составления бизнес-плана в условиях российской экономики стало крайне актуальным в силу следующих причин:[2]

– во-первых, в нашей экономике рождается поколение предпринимателей, не имеющих пока опыта управления в условиях рынка;

– во-вторых, меняющиеся экономические условия требуют от опытных руководителей ставить и решать задачи по-новому;

– в-третьих, для привлечения иностранных инвестиций необхо­димо уметь обосновывать свои заявки и доказывать инвесторам свои способности и возможности.

Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизне­са и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей.

Не существует стандарта на разработку бизнес-плана из-за разли­чия целей бизнеса и бесконечного множества вариаций среды, в которой он действует. Следовательно, требуются навыки и усидчивость, чтобы описать трех- или пятилетнюю перспективу развития бизнеса, особенно в быстро меняющихся экономических условиях России. Поэтому значительной частью любого бизнес-плана будут разделы планомерного контроля и регулирования бизнеса. Хотя бизнес-план в целом считается инструментом для получения кредита, он служит и другим целям. Дополнительные цели приведем так, как они сформу­лированы в Методическом пособии по разработке бизнес-плана, со­ставленном Европейским союзом для новых независимых государств:

– выявление целей бизнеса;

– содействие выработке стратегии и оперативной тактики для достижения целей бизнеса;

– создание системы измерения результатов деятельности;

– предоставление инструментария управления бизнесом;

– предоставление средств оценки сильных и слабых сторон бизнеса, а также выявление альтернативных стратегий выжи­вания.

Овладение методами разработки бизнес-плана позволит предпринимателям выработать (в своем характере и манере вести дела) те основные черты, которые присущи преуспевающим бизнесме­нам:

– стремление к новшествам;

– готовность идти на разумный риск;

– уверенность в собственных силах;

– способность напряженно трудиться;

– умение ставить перед собой высокие, но достижимые цели;

– умение вести тщательный учет своих затрат и результатов.

Таким образом, обобщая сказанное, можно дать следующее оп­ределение.

Бизнес-план - это аналитический документ для планирования предпринимательской деятельности, в нем описываются все основ­ные аспекты будущего коммерческого предприятия, анализируются все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также опреде­ляются способы решения этих проблем. Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно прибыль?

Бизнес-план представляет собой комплексный план развития предприятия на ближайшие 3 - 5 лет. Он определяет цели предприя­тия и его политику в области продукции, маркетинга, производства, управления, финансирования. Этот документ анализирует все про­блемы, с которыми может столкнуться предприятие, и определяет способы их решения. Основные показатели первого года рекомен­дуется делать в помесячной разбивке, второго - в поквартальной и лишь начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми по­казателями.

Существует значительное число разработок по составлению бизнес-плана, но все они похожи и отличаются лишь последова­тельностью разделов. Вместе с тем структура бизнес-плана зави­сит от цели и экономической политики предприятия, степени его новизны, характера его развития. Ниже приведена пример­ная структура бизнес-плана для предприятия, создаваемого вновь.

СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА[3]

Оглавление.

Раздел 1. Предприятие

А. Описание предприятия

Б. Товары/услуги

В. Рынок сбыта

Г. Месторасположение

Д. Конкурентная среда

Е. Управление

Ж. Кадры

З. Целевое назначение кредита и его предполагаемый возврат (если

необходимо).

И. Резюме.

Раздел 2. Финансовые сведения

А. Источники финансирования и назначение средств

Б. Перечень основных средств

В. Баланс

Г. Анализ безубыточности

Д. Планируемые доходы (прогнозный отчет о прибылях и убытках)

1 . Сводка на предстоящие три года.

2. Помесячная разбивка на первый год.

3. Поквартальная разбивка на второй и третий год.

4. Пояснительные записки.

Е. Планируемый денежный оборот.

1. Помесячная разбивка на первый год.

2. Поквартальная разбивка на второй и третий годы.

3. Пояснительные записки.

Ж. Анализ отклонения.

З. Финансовая отчетность действующего предприятия

1. Годовые балансы за последние три года.

2. Отчеты о прибылях и убытках за последние три года.

3. Налоговые декларации.

Раздел 3: Вспомогательные документы

Личная анкета, личный баланс, личный бюджет, отчеты о кредитных операциях, рекомендательные письма, функциональные обязанности, договоры о намерениях, копии договоров аренды, контракты, юридические документы и прочие документы, имеющие отношение к плану.

ТРИ СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ БИЗНЕС-ПЛАНА:

1. Замысел:

• Характеристика вида деятельности.

• Обоснование правильности выбора данного вида деятельности.

• Оригинальность замысла.

• Предлагаемые товары/услуги.

• Наличие спроса на предлагаемые товары/услуги.

• Конкурентная среда.

• Отличительные черты вашей деятельности.

2. Клиентская база:

• Характеристика имеющихся и потенциальных клиентов.

• Предлагаемые и возможные скидки и льготные условия.

• Имеющаяся клиентская база.

• Потребная клиентская база.

• Характеристика поведения клиентов.

• Место текущего удовлетворения потребительского спроса.

• Организация сбыта.

3. Капитал (денежные средства):

• Потребности в капитале.

• Порядок поддержания денежного оборота и ликвидности.

• Потребности в оборотных средствах.

• Принятый тип финансового плана.

• Порядок контроля доходов и расходов.

1.2. Типы планирования

Планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, оп­ределяющими тип планирования, являются:[4]

– степень неопределенности в планировании;

– временная ориентация идей планирования;

– горизонт планирования.

Степень неопределенности в планировании

В зависимости от степени неопределенности плано­вой деятельности системы планирования в организа­ции можно разделить на два типа. Первый - это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определен­ность: можно дать 100-процентную гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие В. Этот тип систем планирования называют детерминиро­ванными системами. Возможно ли существование де­терминированных систем на практике? Если говорить о планировании на уровне предприятия в целом, то, конечно, нет, потому что всякое предприятие в рыноч­ной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может быть до конца уверено в каком-либо исходе происходящих событий. А вот планирование на уровне подразделений, например плани­рование производства, как правило, обладает высокой определенностью и точностью в предвидении результа­тов.

Другой тип систем планирования предполагает не­достаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X, принятого менедже­ром, если этот результат может воплотиться с 80-про­центной вероятностью.

Системы планирования, не дающие полной предска­зуемости результата, называют вероятностными (сто­хастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью резуль­татов. Однако степень неопределенности может варьи­роваться в зависимости от уровня экономического раз­вития, исторического периода и других факторов. Так, в развитых странах мира переход от индустриальной экономики к следующему, более высокому типу разви­тия - постиндустриальной экономике привел к усиле­нию неопределенности из-за усложнения хозяйства и ускорения изменений в нем. В российском хозяйстве снижение определенности в сфере бизнеса определяется нынешним историческим моментом, для которого ха­рактерны глобальные сдвиги в различных областях об­щественной и человеческой жизни.

Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие.

1. Планирование, основанное на системе жестких обязательств. Такое планирование подходит для ситу­аций, в которых существует высокая степень уверенно­сти в исходе событий. Примером этого вида может быть планирование контракта с хорошо знакомым, прове­ренным партнером, когда изменить планы в состоянии только внезапные, форс-мажорные обстоятельства.

2. Планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для противоположной первому типу ситуации - ситуации полной неопределенно­сти. В этом случае менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, бе­рет всю ответственность на себя. Такой вид планирова­ния в меньшей степени характерен для устойчивых, стабильных предприятий, имеющих опыт хозяйствен­ной деятельности и сложную внутреннюю структуру, и в большей степени - для небольших, вновь созданных предпринимательских организаций, не обладающих нужными знаниями окружающей среды и налаженны­ми связями со своими контрагентами.

3. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является про­межуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в де­ятельности фирмы, а с другой стороны, учитывает воз­можные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость. На прак­тике существует не более трех-четырех основных вари­антов возможного развития событий. Так, планирова­ние может быть заключено, например, в том, чтобы определить действия в случае, если цены наиболее важ­ных видов сырья возрастут на 15, 20, 25% вместо ожидаемых 10%.

Временная ориентация идей планирования

Типы планирования различаются также в зависимо­сти от того, ориентированы ли основные идеи планиро­вания в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (на­целенное только в прошлое), инактивное (приспосаб­ливающееся только к настоящему), преактивное (пред­почитающее смотреть только в будущее) и интерактив­ное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отри­цают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу. В западном обществе пред­ставителем реактивного планирования мог бы стать Ж.Ж. Руссо («Назад к природе»), в современных рос­сийских условиях - защитники патриархального крестьянского хозяйства.

Основной метод реактивного планирования - это ге­нетический подход. То есть всякая проблема исследует­ся с точки зрения ее возникновения и прошлого разви­тия. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать - и проблема исчезнет.

К примеру, менеджер сталкивается с плохой ра­ботой одного из подразделений организации. Причина неэффективной работы, по его мнению, кроется в из­начально неправильной системе обработки хозяйствен­ной информации и ее анализе бухгалтером подразде­ления. Менеджер принимает решение - уволить бухгалтера, не обладающего нужной квалификацией. Однако будущее подразделения не становится от этого более привлекательным, ведь у руководителя нет ни­каких гарантий в том, что на смену уволенному при­дет лучший, более эффективно работающий спе­циалист. Не всегда, отказавшись от ненужного, мы приобретаем лучшее.

Экономическая организация воспринимается сторон­никами реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все про­исходящее в организации заранее известно. Управляться она должна сверху вниз при помощи личного автори­тета высшего руководителя и его «отцовского» (патер­налистского) отношения к подчиненным.

Реактивное планирование опирается на предшеству­ющий опыт и осуществляется снизу вверх. Первона­чально выясняются нужды нижних подразделений, ко­торые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующе­го уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д. - до оконча­тельного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план более низкими подразделениями не корректируется.

Недостатки реактивного планирования заключают­ся в следующем.

1. Оно рассматривается не как система, а как про­стая единица, совокупность элементов. Вследствие это­го оказывается потерянным положительный эффект вза­имодействия отдельных частей целого (например, отде­ла маркетинга и отдела производства), называемый синэргизмом.

2. Планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и буду­щих изменений. Оно уступает по своим технологичес­ким качествам, не соблюдается принцип гибкости.

3. Реактивное планирование - это функция в ос­новном только высшего руководства (не соблюдается принцип участия). Для участия в планировании при­глашаются, как правило, люди, «обладающие опытом»,
то есть старшее поколение, в определенной мере игно­рируются возможности молодых сотрудников.

4. Поскольку запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируют­ся в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих за­просов и тем самым увеличивают непроизводительные
затраты дефицитных экономических ресурсов, способ­ствуют их неэффективному накоплению. Реактивное пла­нирование снижает общую эффективность хозяйствен­ной деятельности экономической организации.

Нужно отметить, что у реактивного планирования есть также и положительные черты. К его достоин­ствам относятся:

– постоянное обращение к истории, к прошлому опыту, из которого можно многое почерпнуть;

– сильное ощущение преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;

– сохранение традиций, создающее чувство безопас­ности у работников предприятия.

Инактивное планирование (инертность). При инактивном планировании не считается нужным возвращать­ся в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед.

Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Удовлетворение настоящим - отли­чительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации достигается естественным путем, автоматически. А значит, глав­ным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изме­нить естественного хода вещей». Руководители-инактивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организа­ции и работают не «прикладая» рук.

Предотвращение изменений и сохранение своего «сти­ля» становятся основной целью организаций, использу­ющих инактивное планирование. При принятии реше­ний господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, беско­нечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и ее це­лям. Предыстория проблемы плановиков не интересует.

В инактивном планировании большую часть време­ни занимают собирание факторов и их первичная обра­ботка. Аналитические отделы бывают чрезвычайно раз­дуты - нужно постоянно «держать руку на пульсе». Наиболее ценными работниками признаются не те, кто обладает наибольшим опытом, а те, кто умеет схватить суть происходящего, имеет многочисленные связи, то есть так называемые «знающие люди».

Недостатками инактивного планирования являются следующие.

1. Неспособность приспосабливаться к изменениям. Хорошо идет работа только в стабильных, благопри­ятных условиях. При этом выживают только те из пред­приятий, чьи доходы не зависят от рынка, а формиру­ются из бюджетных средств. Но и бюджетные ор­ганизации выживают только в том случае, если мате­риальное состояние общества велико и оно может обес­печить бюджет необходимыми финансовыми ресурсами. В российской экономике бюджетные организации, применяющие инактивное планирование, обречены на «вы­мирание».

2. Слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной само­стоятельности.

Положительной стороной инактивного планирова­ния является осторожность в планировании хозяйствен­ной деятельности. Постепенные и осмотрительные дей­ствия обычно не приводят к катастрофическим послед­ствиям, по крайней мере смерть организаций в данном случае никогда не бывает внезапной.

Современная российская действительность полна об­разцами предприятий, которые в той или иной мере сочетают в себе планирование с оглядкой на прошлое и планирование по принципу «минимум изменений». В большей степени это относится к государственным или приватизированным предприятиям, еще недавно быв­шим государственными, - от гигантских заводов до небольших торговых предприятий, которые пока не го­товы отказаться от прежних представлений в хозяй­ствовании и не умеют приспосабливаться к изменени­ям. Следовательно, в основе неудач многих предпри­ятий переходного типа заложена неправильная идеоло­гия планирования. Вновь создаваемый в России част­ный бизнес обычно менее тяготеет к реактивизму и инактивизму и предпочитает другие типы планирования.

Преактивное планирование (упреждение). Преактивное планирование ориентировано в основном на бу­дущие изменения.

В противовес инактивистам преактивисты стремят­ся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возмож­ность угадать вероятные направления изменений и осед­лать их «первую волну», для того чтобы достичь своих целей; причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с вы­живанием и ростом организации.

Преактивное планирование ориентируется не на ми­нимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты вы­бирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения.

Преактивисты положительно относятся к технике и к научным, в том числе экономико-математическим, методам планирования.

Планирование осуществляется сверху вниз: на выс­ших уровнях прогнозируются внешние условия, фор­мулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

Недостатки преактивного планирования:

– слабое использование накопленного опыта;

– недостаточное внимание к повседневным нуждам организации;

– чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда к каждому методу относят­ся как к панацее.

Основным достоинством преактивного метода яв­ляются адекватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования.

Интерактивное планирование. Интерактивное пла­нирование обладает двумя основными чертами:

– основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников орга­низации;

– предполагает, что будущее подвластно контро­лю и в значительной мере является продуктом созида­тельных действий участников организации. Цель ин­терактивного планирования - проектирование буду­щего.

Горизонт планирования

В зависимости от того, какой горизонт (период) вре­мени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

– долгосрочное планирование;

– среднесрочное планирование;

– краткосрочное планирование.

Классификацию планирования по длительности го­ризонта планирования нельзя путать с предыдущей клас­сификацией - по временной ориентации идей. Разделе­ние типов по временной ориентации идей предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошло­му, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плано­вых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает дли­тельные периоды времени - от 10 до 25 лет. Одно вре­мя долгосрочное планирование отождествлялось со стра­тегическим, но теперь эти два понятия существуют от­дельно. Стратегическое планирование по своему содер­жанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование - это не просто фун­кция времени. Подробно о стратегическом планирова­нии будет рассказано в следующих разделах.

Среднесрочное планирование конкретизирует ори­ентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнял­ся пяти годам. Однако непредвиденный характер и ско­рость изменения внешней среды вынудили многие фир­мы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование - это разработка пла­нов на один - два года (обычно краткосрочные планы - это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определен­ных в более длительных планах. Содержание кратко­срочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Кроме трех указанных способов классификации су­ществует разделение типов планирования в зависимо­сти от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и оперативное.

Весь процесс планирования в экономической орга­низации можно разделить на две основные стадии: раз­работка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Стратегическое планирование

Понятие «стратегия» - греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к до­стижению победы.

Стратегия экономической организации - это сово­купность ее главных целей и основных способов дости­жения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы - значит определять об­щие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение же­лаемых целей и удобных способов их претворения. При­нять желаемое за действительное - это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия - это прежде все­го реакция организации на объективные внешние и внут­ренние обстоятельства ее деятельности.

Роль комплексной стратегии развития состоит в реализации конкурентных преимуществ или монопольного положения организации на определенных сегментах рынка.[5] Данная стратегия должна обеспечивать условия для интенсивного экономического роста. Ей делегируются задачи предотвращения отрицательного эффекта неопределенности внешней среды и открытия путей использования появляющихся в ней возможностей, что в совокупности повышает общий уровень эффективной деятельности, создает конкурентные преимущества или монопольное положение организации, усиливает ее стратегические позиции на определенном сегменте рынка.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчи­тано на длительный период, хотя во многих организаци­ях стратегия основывается на среднесрочном планирова­нии (второй способ более приемлем для российских орга­низаций, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долго­срочное планирование, как уже отмечалось, процессы не­однозначные. Стратегия - это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто со­средоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет преж­де всего руководство экономической организации, по­скольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менед­жером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию ре­шений о будущем фирмы.

Тактическое планирование

Термин «тактика» - также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший манев­рирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ре­сурсы организации для достижения стратегических це­лей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть яв­ляется предметом забот среднего и низшего управлен­ческого звена.

2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА

В литературе по управлению проектами перечисляются задачи, наиболее успешно решаемые на основе концепции управления проектами:[6]

а) разработка и обоснование концепции проекта;

б) оценка эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенности;

в) выполнение технико-экономического обоснования проекта и разработка бизнес-плана проекта;

г) осуществление системного планирования проекта на всех фазах его жизненного цикла;

д) оценка инвестиционных качеств отдельных финансовых инструментов и отбор для проекта наиболее эффективные из них;

е) разработка сметы и бюджета проекта, соответствующих заданным ограничениям;

ж) подбор исполнителей проекта через процедуру конкурсов (торгов);

з) подготовка и заключение контрактов на поставку;

и) организация оптимальной процедуры закупок и поставок;

к) эффективный контроль и регулирование, а также управление изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта;

л) эффективное завершение проекта и реализация его результатов;

м) системное управление качеством продукции проекта.

2.1. Титульный лист

Бизнес-план открывается титульным листом, из которого читатель должен получить первую информацию о существе проекта. Эта информация либо привлечет, либо оттолкнет чита­теля, а потому должна быть подана крайне продуманно. Ознакомление с титульным лис­том должно дать ответы на нижеприведенные 6 вопросов.

1. Название и адрес предприятия, его юридический статус.

2. Директор: имя и телефон.

3. Имена и адреса учредителей.

Как видно, первые три вопроса касаются формального представления субъекта, и ответы на эти вопросы должны быть строго формаль­ными. Некоторая трудность может возникнуть при перечислении учредителей, особенно когда их много. Список учредителей может занять несколько страниц. В таком случае необходимо на титульном листе сделать ссылку на приложение, в котором приведен их состав. Порядок расположения учредителей в этом списке лучше всего сохранить в соответствии с учредительными документами. Смысл перечисления учредителей прост - среди них могут оказаться лица, репутацию которых потенциальный инвестор может считать плохой.

4. Наиболее крупные достижения компании за последние один - два года и их развитие в инвестиционном проекте. Суть проекта.

Изложение сути проекта 3 - 5 строками (для большего числа строк на титульном листе не остается места) является самым трудным делом. Успех в решении этой задачи по существу сводится к тому, удастся или нет найти афоризм, способный выразить существо проекта.

5. Стоимость проекта и предполагаемые источники финансирования.

Среди источников финансирования самыми привычными являются дополнительная эмиссия акций и кредит. Детали будут раскрыты в самом бизнес-плане, а здесь важно сказать об этом в общих чертах.

6. Заявление о коммерческой тайне.

Составитель проекта вправе указать, является или нет данный документ коммерческой тайной. Стоит обратить внимание на то, что объявление документа коммерческой тайной, если в этом нет необходимости, работает против составителя, так как ограничивает широту распространения документа, что, в свою очередь, сужает круг потенциальных инвесторов.

На весь текст, помещенный на титульном листе, отводится не более 25 строк.

2.2. Резюме

С резюме начинается изложение содержательной части проекта. Это своего рода реклама проекта, а потому оно должно содержать убедительные доказа­тельства его привлекательности. Общий объем текста - лучше всего 2 страницы и не более 4-5 страниц. Резюме пишется в завершение работ над текстом бизнес-плана. Однако, поскольку читать проект начинают с резюме, вполне уместно предварить представление материала очень сжатым изложением существа проекта. Писать резюме лучше всего консервативным деловым языком с ориентацией на одну из следующих форм подачи материала: конспективную или провоцирующую.

Конспективная форма строится на предельно сжатом изложении материала, раскрываемого в последующих главах бизнес-плана, и обычно применяется для описания бизнеса, по отношению к которому вполне уместно употребить определение «обычный». Для подготовки бизнес-плана, нацелен­ного на реализацию проекта создания нового продукта, технологии, маркетин­говой идеи, словом, в отношении чего можно употребить слово «прорыв», более всего подходит стиль, провоцирующий инвестора вложить деньги.

Консервативный деловой язык означает необходимость строго придержи­ваться общепринятых определений и терминов, исключает использование аналогий как метода доказательств.

Начинать резюме лучше всего с изложения долгосрочной стратегии фирмы. Этот мотив будет звучать тем убедительнее, чем продолжительнее период, на протяжении которого эта стратегия реализовалась с должным успе­хом в прошлом. Но ни в коем случае при этом не должно создаваться впечатле­ние, что будущее есть повторение прошедшего! Долгосрочная стратегия фирмы нормально ориентирована на достижение стратегической для фирмы цели - рост стоимости фирмы, а доходность, производство продукции и организация ее сбыта являются лишь средствами достижения цели. По этой причине в характеристике цели большая роль отводится финансовым показателям. Негативное впечатление на потенциального инвестора может произвести объявление в качестве долгосрочной стратегии идеи, недавно пришедшей в голову организаторам дела, или попытка нового руководства фирмы привлечь к себе инвестора путем отрицания ранее сделанного.

На фоне изложения долгосрочной стратегии важно показать, что уже сейчас дела на фирме идут хорошо, а реализация проекта приведет к еще большим успехам. Если дела на фирме плохи, то ей не стоит привлекать к себе инвестора-партнера. Вместо него надо искать покупателя, с тем чтобы с возможной выгодой продать дело. Таковы общие правила, принятые в условиях устоявшейся рыночной экономики.

Положение в России иное: рынок, по существу, только создается, а на сознание людей поневоле большое влияние оказывает система воспитания, основанная на нерыночных традициях. Именно по этой причине в бизнес-плане надо обязательно говорить о современном состоянии предприятия, демонстрируя тем самым замену технократического подхода экономическим. Анализ сделанного является фоном для представления ожидаемых результатов и проводится в трех плоскостях: отдача на капитал, реализуемость продукции и ликвидность. Несмотря на то, что практически для каждого из рассматриваемых срезов могут быть названы диапазоны хороших по между­народным стандартам значений, более точная оценка результатов деятельности фирмы может быть сделана при сравнении ее показателей с аналогичными показателями основных конкурентов, а для проекта - с тем, что имеет фирма перед началом его реализации. Понятно, что слишком оптимистичный взгляд на проект особенно на фоне результатов признанных лидеров в отрасли, несомненно, вызовет подозрение. В связи с этим надо быть готовым к тому, что потенциальный инвестор обязательно сравнит представленные показатели с уже имеющимися в его базе данных.

Отдача на капитал характеризует общее состояние фирмы и определяется как отношение прибыли к капиталу. В связи с этим необходимо под­черкнуть, какую прибыль мы будем брать за основу - до или после вычета налогов. Это важно сделать потому, что в соответствии с существующей в западных странах практикой при расчетах эффективности проекта под прибылью понимается валовая прибыль до выплаты налогов и процентов. В связи с этим следует иметь в виду, что выплата «обычных» процентов с введением налога на прибыль (доход) будет относиться по Налоговому кодексу к вычетам и, следовательно, уменьшать базу налогообложения.

Реализуемость продукции является необходимым условием успешной работы. Она может быть охарактеризована по-разному. Одной из лучших характеристик является доля предприятия на рынке, рост которой позволяет говорить об усилении позиций предприятия. В качестве страховочного показателя может использоваться анализ динамики соотношения запасов готовой продукции и объема продаж. Достаточно очевидно, что рост этого соотношения (с поправкой на себестоимость) указывает на нарастание трудностей в сбыте продукции. С определенного момента этот рост переходит в затоваривание. Динамика продаж - хороший фон для представления реальной деятель­ности фирмы, в том числе и тех изменений, которые намечается осуществить для достижения поставленной цели. Важно показать, что намеченное является закономерным шагом в долгосрочной стратегии фирмы, а не вызвано стрем­лением расширить привычную сферу деятельности, что вряд ли привело бы к успеху.

Следующая часть резюме - это краткое описание грядущих изменений на рынке намечаемого к производству товара. В принципе, существуют две возможности, определяющие дополнительный спрос. Одна из них - расширение рынка за счет увеличения его емкости (увеличение числа потребителей, рост доходов). Другая - это вытеснение с рынка конкурентов. Здесь важно показать, благодаря чему расширение сбыта может оказаться возможным. Как правило, главным легальным инструментом конкурентной борьбы в России является снижение цен, но для этого необходимы серьезные успехи в совершенствовании технологии, включая использование материалов.

Заключительным аккордом резюме является изложение собственно инвестиционного проекта: в чем состоит его идея, во что обойдется его реализация и, наконец, почему предприятие добьется успеха. Сказанное относится к коммерческим проектам, организуемым с целью получения прибыли. Однако в целом ряде случаев реализация проекта позволяет решить и ряд социальных вопросов (использование труда инвалидов, строительство хорошей дороги и т.п.). Более того, решение социальных вопросов может стать ключом ко всему проекту.

Приведем пример резюме.

РЕЗЮМЕ

Стратегическая цель. Указанным проектом фирма ________ делает следующий шаг в укреплении своей позиции как лидера в производстве высококачественного _____. На протяжении последних ___ лет фирма является лидером в России. На ее долю приходится _ % общероссийского производства ____ продукта.

Тактическая цель реализации проекта позволит получать ежегодную прибыль в размере _______. Инвестиции в проект составят _________, а принятые решения позволяют окупить их всего за _______ месяцев.

Рынок. Емкость российского рынка __________ за последние 2 - 3 года составила ______ тыс. единиц, из которых ___% покрывается российским производством, __% поставками из СНГ и ___________ % - из дальнего зарубежья. В ближайшие 2-3 года емкость рынка увеличится на _______тыс. единиц, или на —————— % , что определяется следующими обстоятельствами __________________________________________________

__________________________________________________________________.

Компания оперирует на рынке (география)_______________. Стратегия достижения цели. Для реализации поставленной цели фирма намерена осуществить следующие мероприятия:

повысить конкурентоспособность продукта за счет снижения издержек, что обеспечивается путем_______________________________________________
__________________________________________________________________;

улучшить качество продукта путем ___________ и сделать его наиболее доступным в своей группе.

Экспортный потенциал. Мировая цена на _________ составляет ———————долл. (__________________руб. по текущему курсу Центрального банка Российской Федерации), что с учетом доставки (указывается место внутри страны или порт) составляет _______ . При рентабельности ______% цена на продукт фирмы составит ______, что означает наличие запаса прочности для выхода на мировой рынок. Для выхода на мировой рынок фирма _______ намерена (короткое резюме решений):

__________________________________________________________________.

Цель проекта. Заполнить намечающуюся на рынке (название товара)___________нишу организацией (расширением) его производства на фирме _________. Основные технические решение подготовлены по нашему заказу известной фирмой (название фирмы, признанного авторитета в этом деле)________. (Другой вариант: поставка комплектного оборудования известной фирмой.)

Стратегия финансирования. Стратегия финансирования предусматривает реализацию проекта в рамках акционерного общества открытого типа, в связи с чем намечается эмиссия акций. Для размещения акций намечено использовать схему, позволяющую собрать средства за ___ месяцев.

Риски проекта. Наиболее существенные риски проекта связаны с ___________. Для противодействия наиболее существенным рискам разработана система мероприятий, включенная в бизнес-план.

Экологическая безопасность. Использование современного оборудования, продуман­ная система утилизации отходов делают настоящий проект безопасным для окружающих. (Если есть какие-либо яркие особенности, то их отметить).

Достижимость целей. Достижимость поставленных в проекте целей обеспечивается:

наличием на фирме слаженной команды, добившейся за последние 3 года ежегодного роста продаж на __% и сумевшей за это же время поднять рентабельность (повысить долю на рынке) с __ до ___ %;

хорошо продуманной стратегией маркетинга (назвать вашу находку);

согласованностью действий с местной администрацией и поддержкой ею начинаний фирмы (сослаться на прилагаемые к бизнес-плану документы);

наличием местных источников сырья и материалов (важно показать позитивный фактор, вытекающий из местоположения предприятия).

2.3. Составление плана маркетинга

План маркетинга детально раскрывает политику области торговли и обслуживания, цен, рекламную стра­тегию, что позволяет достигнуть планируемых объемов продаж и занять соответствующее место на рынке.

Выбор маркетинговой стратегии является определяющим на всех стадиях бизнеса - от появления продукции на рынке до его продажи и послепродажного обслуживания. Для обсуждения проекта с будущими партнерами или инвесторами намечаются конкретные принципы распространения продукции, методы определения цен, уровень рентабельности на вложенный капитал и другие вопросы маркетинговой политики. Большое внимание при этом уделяется проработке вопросов качества продукции. Значительную, а на некоторых сегментах рынка решающую роль играет разработка дизайна и упаковки, позво­ляющая привлечь покупателей на рынок.

Выбор оптимального сочетания различных маркетинго­вых инструментов существенно зависит от особенностей жизненного цикла товара. «Стандартный жизненный цикл товара имеет следующие стадии: разработка, выход на рынок, рост, зрелость (насыщение), спад. Для многих товаров жизненный цикл может сильно отличаться от стандартного из-за сезонности, капризов моды, смены увлечений и т.д.»[7]

Генеральная маркетинговая стратегия фирмы может быть достигнута путем исследования и оценки рынка. В разделе должно быть определено, какие группы клиенту­ры могут быть завоеваны в первую очередь интенсивной ценовой атакой и какие группы покупателей будут «поражены» позднее, какие специфические группы покупателей могут возникнуть и как с ними работать, на какие качества товара надо сделать упор (цена, скорость поставки, гарантийное обслуживание и т.д.), какие новые или необычные приемы маркетинга применяются для привлечения заказчиков (отдача товара во временное пользование, чтобы убедить клиента в необходимости приобретения и т.д.).

Целесообразно установить, будет ли товар (услуги) первоначально внедрен на международ­ном, общегосударственном или местном уровнях. Если на местном уровне, то надо объяснить причины и определить когда фирма планирует распространить сбыт товара на другие части страны или выйти за рубеж. Следует обсудить проблему сезонности продажи продукции и способы ее сбыта в межсезонье, а также описать планы получения государственных заказов и возможность ценовых и налоговых льгот для поддержки производства.

Ценовая политика. Многие фирмы считают, что они располагают превосходной продукцией и что могут пред­лагать ее по более низкой цене, чем конкуренты. Это может произвести плохое впечатление. Во-первых, если товар настолько хорош, то можно подумать, что руковод­ство фирмы слабо разбирается в торговле, если предла­гает товар по столь низкой цене. Во-вторых, нельзя недо­оценивать сложившихся тенденций в ценах. Если фирма начинает с низкой цены, то этим сужается поле для маневра: перспективная ценовая политика важнее, чем сиюминутные выгоды, поэтому следует уделить доста­точно времени рассмотрению ряда вариантов ценовой стратегии, выбрав затем оптимальный.

Рассматривая цену на товары (услуги), необходимо сравнить ее с ценами у основных конкурентов. При этом обращается внимание на затраты по транспортировке, складированию и хранению товара, указываются пути их снижения. Оценивается размер прибыли как разница между отпускной ценой товара и его себестоимостью, а также определяется, достаточен ли размер дохода для получения прибыли после покрытия расходов по доставке товара, торговых издержек, гарантийного и сервисного обслуживания, амортизационных расходов и т.д.

Необ­ходимо объяснить, как предполагаемая цена позволит: сделать товар (или услуги) доступным, завоевать и по возможности расширить сферу сбыта перед лицом постоянной конкуренции, а также обеспечить прибыль.

Если цена выше, чем у конкурентов, то требуется дока­зать, что это обосновано более высокими возможностями товара, качеством, лучшим гарантийным и сервисным обслуживанием. Если продукция фирмы дешевле, чем у конкурентов, надо объяснить, за счет чего она может стать прибыльной (например, более высокая эффективность производства, меньшие трудовые издержки, меньшие накладные расходы или более дешевые материалы). Следует связать цену, рынок сбыта и размеры прибыли. Высокая цена может уменьшить объем сбыта, однако валовой доход останется достаточно высоким. Кроме того, принимается во внимание время возможного получения платы за товар.

Тактика продаж. Здесь целесообразно рассмотреть способы, которые будут применяться для продажи и доставки товара с указанием, имеет ли фирма собствен­ные магазины, торговых представителей, дистрибьюте­ров. Возможно ли использование торговых организаций, уже занимающихся реализацией аналогичной продукции? Необходимо раскрыть как оперативные, так и долгосроч­ные планы поставки продукции, описать объемы рознич­ных и оптовых продаж, количество продавцов и сравнить эти показатели с показателями конкурирующих фирм. Если используются дистрибьютеры или торговые предста­вители, надо показать, как они будут отбираться, когда начнут работать и каким образом будут отчитываться.

Целесообразно составить таблицу, в которой отража­ются по месяцам количество торговых работников и совершаемые ими сделки. При использовании сущест­вующей сбытовой (торговой) сети надо описать ее струк­туру и направления перестройки. Отмечается, когда и где используются сбытовые (торговые) или представитель­ские организации. Показывается, какой объем реализации (продаж) будет приходиться на одного торгового работ­ника в год и какие комиссионные проценты и оклады они будут получать; эти показатели следует сравнить со средними по отрасли. Необходимо представить штатное расписание и торговый бюджет, включая расходы на маркетинг, рекламу и сервисное обслуживание.

Обслуживание и гарантии. Если фирма собирается выпускать продукцию, требующую сервисного и гарантийного обслуживания, показывается важность проблем для потенциального клиента. Описываются виды и сроки гарантийных обязательств, сервисного обслуживания, отмечается, будут ли созданы организация по обслуживанию, сервисное агентство или оказаны услуги продавцами или возвращена продукция производителю. Необходимо указать, какие специальные услуги оказываются клиентам, какие запчасти могут быть переданы вместе с продукцией и какие могут быть получены в дальнейшем, при каких условиях гаранти­руется возврат денег клиенту.

Реклама. Особо следует показать подходы фирмы к привлечению внимания к товару. Речь идет о планах показа товара по телевидению, рекламных объявлениях в газетах, выпуске рекламных щитов и специальной рек­ламной литературы, использовании рекламных агентств. Позиция товара определяет образ, в котором он воспринимается потребителями в его рыночной нише. На творческом этапе процесса разрабатывается общая идея рекламной кампании, создается рекламный слоган, запоминающийся образ для придания рекламе неповторимого стиля. Идея рекламной кампании должна действовать во всех рекламных мероприятиях, а образы, созданные для конкретных средств рекламы, должны сочетаться друг с другом, создавая единство и непрерывность рекламной кампании.[8]

Для потребительских товаров определяется стратегия рекламной компании по их внедрению. Дается расписание с указанием цены рекламы. Если реклама составляет зна­чительную часть издержек фирмы, отмечается, каким образом эти расходы компенсируются.

2.4. Описание продукции фирмы

После краткой характеристики общей структуры бизнес-плана и резюме фирмы как его обязательного элемента необходимо обратить внимание на разделы, которые занимают наиболее важное место в бизнес-плане. Один из них – «Описание продуктов (услуг), предлагаемых потребителям». «Так как зачастую предполагаемого инвестора могут интересовать не просто общие данные о товаре, но и его упаковка, дизайн, свойства, степень защиты, обоснование цены и т.п., целесообразно описать имеющиеся недостатки и меры по их преодолению».[9]

Особо следует подчеркнуть разницу между тем, что представлено на рынке в настоящее время и что собирается в будущем предложить фирма, так как выход на рынок и рост объема продаж напрямую зависят от уникальных свойств представленного в бизнес-плане продукта.

Задача этого раздела – описание в наиболее сжатой форме характеристик товаров и услуг. Сюда обычно включается следующая информация: физическое описание продукции, использование и привлекательность товаров, разработка и развитие продукта или услуги. Необходимо учесть возможность воздействия на восприятие тех лиц, которые будут знакомиться с бизнес-планом: в частности, наглядная демонстрация, опытный образец, фотоматериалы повышают вероятность высокой оценки продукта или услуги.

Чрезвычайно важно обоснование высокого качества планируемой к выпуску продукции и мер по его обеспечению. При этом целесообразно руководствоваться следующей рекомендацией: качество товара начинается с маркетинга. Поэтому важно определить потребности потребителей относительно товаров или услуг, которые компания собирается удовлетворить.

Для этого нужно:

– определить, чего ожидает потребитель от продуктов и услуг, а также от предприятия, имеющего целью их предоставить;

– проанализировать каждый этап производства и поставки товаров или услуг, а также систему, которая поддерживает производство, и систему поставки – для определения круга потенциальных проблем и для доработки такой продукции или системы, чтобы избежать предполагаемых проблем;

– установить точные, четкие и реалистичные стандарты продукции и показателей, которые служили бы критериями для отслеживания успешности в обеспечении потребителей качественной продукцией или услугами;

– гарантировать, что все сотрудники, занятые в деятельности компании, будут поддерживать принципы, обеспечивающие качество продукции и услуг, обладать знаниями о требуемых для производства стандартах, а также подучат всю необходимую подготовку, позволяющую достигать их;

– непрерывно отслеживать соответствие стандартам, анализируя обратную связь потребителей, их жалобы, количество возвращенной продукции и т.п., чтобы гарантировать, что проблемы будут сразу рассмотрены и решены. В долгосрочной перспективе нужно отслеживать изменения объема продукции и выручки от продаж продукции или услуг, а также общий уровень сохранения круга потребителей, чтобы оценить воздействие этих факторов на общую производительность бизнеса;

– регулярно пересматривать показатели, системы и процедуры, чтобы обеспечить поддержание стандартов качества или их необходимые изменения и доработку, чтобы, если потребуется, в будущем справиться с потенциальными проблемами;

– постоянно отвечать на вопрос: если бы я сам был одним из потребителей, был ли бы я действительно доволен таким качеством обслуживания или продукции?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на будущее в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитывать эффективность их использования в процессе работы фирмы.

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности для различных фирм. Необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшив риск в достижении поставленных целей.

Таким образом, разработка стратегии и тактики производственно- хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для малого предпринимателя. Общепризнанной формой разработки стратегии и тактики является бизнес-план.

Бизнес-план - комплексный документ, отражающий основные аспекты и показатели деятельности предприятия, дающие полное объективное представление о деле (бизнесе).

Бизнес-план является перспективным документом и составлять его рекомендуется на 3-5 лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке (а при возможности даже в месячном разрезе), и только начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адамс Б. Бизнес-планирование [Текст]: Эффективные методики разработки. Полное руководство/ Б. Адамс. – М.: АСТ Астрель, 2008. – 576 с.

2. Баринов В.А. Бизнес-планирование [Текст]: учебное пособие/ В.А. Баринов. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003. – 272 с.

3. Беляев С.Г. Организационно-экономический инструментарий для управления проектами: современное состояние и задачи развития [Текст]/ Беляев С.Г.// Вестник ЮРГТУ (НПИ). – 2009. - №1. – с. 35 – 42

4. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация [Текст]: Учеб. пособие/ Под ред. В.М. Попова – М.: Финансы и статистика, 2003. – 432 с.

5. Бизнес-планирование [Текст]: Учебник/ Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова – М.: Финансы и статистика, 2001. – 672 с.

6. Бизнес-план [Текст]: Методические материалы/ Под ред. Р.Г. Маниловского – М.: Финансы и статистика, 1998. – 160 с.

7. Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика/серия «Учебники, учебные пособия» [Текст]/ И.Ю. Бринк, Н.А. Савельева. - Ростов н/Д.: Феникс, 2002. – 384 с.

8. Буров В.П. Бизнес-план [Текст]: Методика составления/ В.П. Буров. – М.: ЦИПККАП, 1995. - 88 с.

9. Бэнгз Д.Г. Руководство по составлению бизнес-плана [Текст]/ Пер. с англ., под ред. Л.М. Макаревича – М.: Финпресс, 1998. – 256 с.

10. Головань С.И. Бизнес-планирование [Текст]: учебное пособие/ С.И. Головань. – Ростов –н/Д.: Феникс, 2002. – 320 с.

11. Горемыкин В.А. Энциклопедия бизнес-планов [Текст]: Методика разработки. – М.: Ось-89, 2009. – 1120 с.

12. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций [Текст] / А.Б. Идрисов, С.В. Картышеев, А.В. Постников. – 2-е изд. стер. М.: Филинъ, 1998 - 272 с.

13. Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений [Текст]: Учебное пособие/ В.В. Коссов. – М.: ГУ ВШЭ, 2002. – 272 с.

14. Оценка бизнеса [Текст]: Учебник/ Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой – М.: Финансы и статистика. – 1999 – 512 с.

15. Паршутина И.Г., Лыгина Н.И. Менеджмент и перспективное планирование экономических систем на региональном уровне [Текст]/ И.Г. Паршутина, Н.И. Лыгина// Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. – 2009. - №5. – с. 307 – 317.

16. Петухова С.В. Бизнес-планирование: как обосновать и реализовать бизнес-проект [Текст]/ С.В. Петухова. – М.: Омега-Л, 2008. – 191 с.

17. Пипко Е.Г. Методологические подходы к формированию комплексной стратегии в условиях конкуренции [Текст]/ Е.Г. Пипко//Экономика и управление. – 2009. - №3. – с. 60 – 63

18. Романова М.В. Бизнес-планирование [Текст]: учебное пособие/ М.В. Романова. – М.: Форум, ИНФРА-М, 2007. – 240 с.

19. Сергиенко Е.С. Технологии разработки и реализации рекламных компаний [Текст]/ Е.С. Сергиенко// Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. – 2009. - №2. – с. 69 – 76

20. Черняк В.З. Бизнес-планирование [Текст]: Учебник для вузов/ В.З. Черняк. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 470 с.

[1] Паршутина И.Г., Лыгина Н.И. Менеджмент и перспективное планирование экономических систем на региональном уровне [Текст]/ И.Г. Паршутина, Н.И. Лыгина// Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. – 2009. - №5. – с. 308

[2] Баринов В.А. Бизнес-планирование [Текст]: учебное пособие/ В.А. Баринов. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003. – с. 18

[3] Бэнгз Д.Г. Руководство по составлению бизнес-плана [Текст]/ Пер. с англ., под ред. Л.М. Макаревича – М.: Финпресс. – 1998 – с. 22

[4] Головань С.И. Бизнес-планирование [Текст]: учебное пособие/ С.И. Головань. – Ростов –н/Д.: Феникс, 2002. – с. 51

[5] Пипко Е.Г. Методологические подходы к формированию комплексной стратегии в условиях конкуренции [Текст]/ Е.Г. Пипко//Экономика и управление. – 2009. - №3. – с. 60

[6] Беляев С.Г. Организационно-экономический инструментарий для управления проектами: современное состояние и задачи развития [Текст]/ Беляев С.Г.// Вестник ЮРГТУ (НПИ). – 2009. - №1. – с. 36

[7] Бизнес-план [Текст]: Методические материалы/ Под ред. Р.Г. Маниловского – М.: Финансы и статистика, 1998. – с. 26

[8] Сергиенко Е.С. Технологии разработки и реализации рекламных компаний [Текст]/ Е.С. Сергиенко// Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. – 2009. - №2. – с. 74

[9] Петухова С.В. Бизнес-планирование: как обосновать и реализовать бизнес-проект. – М.: Омега-Л. – 2008 – с.26