«Планы — это мечты знающих людей»©
В наше время конкурентоспособность любого предприятия зависит от качества менеджмента, отвечающего мировым стандартам. Набор инструментов, которые позволяют совершенствовать производство велик и продолжает пополняться все новыми подходами, тем не менее большинство этих подходов основаны на принципах всеобщего управления качеством.
В 1957 году доктором А. Фейгенбаумом из США было введено такое понятие как «комплексное управление качеством», когда была опубликована его статья о контроле качества продукции. В ней Фейгенбаум заложил основы будущей концепции TQM (Total Quality Management - всеобщее управление качеством). В этой статье Фейгенбаум акцентировал внимание на роли высшего руководства предприятия в обеспечении качества, потребности управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукции. Так же рассматривался вопрос важности подготовки и мотивации кадров, необходимости учета расходов на качество, взаимосвязи уровня качества продукции и эффективности фирмы и многом др.
Фейгенбаум считал, что «качество - это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это - образ жизни». Вслед за этим уже в Японии сформировалось как таковое всеобщее управление качеством для определения подхода к управлению компаниями. Данный подход предполагал непрерывное улучшение качества в различных сферах деятельности, таких как: производство, закупки, сбыт, организация работы и др. В современном понимании TQM рассматривают как философию управления организацией, но это ни система, ни инструмент, ни процесс управления, а различные теоретические принципы и практические методы, инструменты количественного и качественного анализа данных, элементы экономической теории и анализа процессов, которые направлены на одну цель – непрерывное улучшение качества. Поэтому TQM необходимо понимать, как подход к управлению организацией, сосредоточенный на качестве. Качество же достигается за счет привлечения всех работников в деятельность по улучшению работы, а его целью является повышение удовлетворения потребителей и получение выгоды всеми заинтересованными сторонами и обществом в целом. Основным элементами концепции тотального управления является полное перераспределение ответственности за обеспечение качества на всем предприятии. Классическое функциональное распределение ответственности, в соответствии с которым, отделы контроля качества отвечают за качество, производственные звенья за выпуск продукции и т.д., признается давно устаревшим, так как при этом существует возможность разрыва между задачами производства и задачами, которые обеспечиваю качество. Ответственность за качество выпускаемой продукции ложится, в первую очередь, на линейный персонал – от рабочих до руководителей всех рангов.
Система организации производства предполагает контроль предыдущих технологических операций, после которого изделие отправляется на следующую. При обнаружении дефекта работник обязан остановить конвейер и возвратить изделие на переделку на тот участок, где был допущен брак. Так же при необходимости используют всяческие психологические эффекты. Например, высвечивание фамилия виновника простоя конвейера на большом табло в цехе или вывешивание на стенде перед столовой во время обеденного перерыва. Данный метод способствуют бездефектной работе, и является эффективнее любых материальных стимулов. Существуют так же так называемые кружки контроля качества, которые играют немаловажную роль в повышении качества и улучшении организации труда. Их идея состоит в том, что работники объединяются в небольшие группы для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению. Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное – в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. Благодаря чему появляется возможность глубоко проанализировать проблемы, возникающие в производстве, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и внедрять их с помощью администрации предприятия. В то же время результатами деятельности кружков контроля качества является не только экономический эффект.
Особое место занимает и косвенный эффект, выражающийся созданием моральнопсихологического климата, который благотворно влияет на активизацию деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Однако качество продукции даже самого совершенного предприятия, может пострадать от факторов напрямую независящих от него. К таким факторам можно отнести поставщиков сырья или составных частей для будущей продукции. Именно поэтому особое место в тотальном контроле качества занимают вопросы взаимоотношений предприятия с поставщиками материалов, узлов и деталей. Стоимость таких поставок может в отдельных фирмах составлять до 50 – 60 % стоимости готовых изделий. Перенацеливание предприятия на качество, как на главный фактор успеха и понимание принципа «Качество должно быть заложено в изделие» дало толчок тому, что при поставках продукции производственно-технического назначения основным критерием конкурентоспособности стало качество.
Другой причиной изменения отношения производителя к дешевым поставкам стало понимание того, что выражение претензий, рекламаций и выставление неустойки поставщику за некачественную продукцию, не даст восстановить своего доброго имени перед покупателями, так как если из-за некачественного материала оказалась некачественной собственная продукция и был причинен вред потребителю, взаимосвязи поставщиков и производителя никого интересовать не будут. Продукция просто перестанет пользоваться интересом, а производитель, не сумевший подобрать себе поставщика качественных материалов, потеряет рынок сбыта. Поэтому уровень качества товаров, которые производятся крупными предприятиями, корпорациями, находится в зависимость от качества материала, составных частей, узлов, поставляемых от других фирм, многие из которых мелкие, с устаревшим оборудованием, не позволяющим обеспечить необходимый уровень качества. В таких условиях крупные корпорации (например, «Sony», «Nissan», «Тoyota» и др.) распространяют свою практику контроля качества на предприятия субподрядчиков, которые и поставляют материал и узлы для производства. Отношения покупателя и продавца обычно ограничивались заключением контракта. А то как поставщик проводит входной контроль, соблюдает ли технологию и стимулирует ли своих работников, распределена ли ответственность за качество среди руководителей и т. п. - это все считалось внутренним делом поставщика. На данный момент профилактическая работа с поставщиками – это одно из основных направлений, которые позволяют предотвращать будущие дефекты в продукции потребителя.
Профилактическая работа включает в себя совместно разрабатываемые технические мероприятия, направленные на повышение качественных характеристик, достоверности контроля, на модернизацию системы качества, на обучение персонала поставщика вопросам качества. Конкретные формы работы зависят от размеров предприятий-партнеров, от величины и стабильности заказов. Так же распространенное правило американских снабженцев, заключавшееся в том, чтобы по каждому виду поставляемых материалов иметь 6-10 поставщиков является ошибочным. Предполагалось, что большое количество поставщиков гарантирует стабильность поставок по объемам, так как возможные сбои поставки от одного поставщика будут заменены другими. Однако, такой подход считался классическим до тех пор, пока качество не стало главной целью. Поэтому, для организации стабильного процесса производства нужно, чтобы материал обладал стабильными свойствами.
Опыт показывает, что при поставке по одной и той же нормативно-технической документации свойства материалов, поставляемых разными производителями, отличаются, но остаются в пределах допустимых отклонений. Тот, кто желает иметь стабильный процесс, должен иметь одного поставщика. Это, конечно, не всегда возможно, но к этому стремятся те предприятия, целью которых является стабильное качество выпускаемой продукции. Так же, располагая минимально возможным числом поставщиков, легче организовать с ними профилактическую работу по устранению некачественных поставок. Данная практика массово распространена в Японии, там мелкие фирмы-поставщики крупных предприятий работают в основном только на них, становясь, по существу, в юридически независимые, но производственно привязанные фирмы-сателлиты крупных компаний. Утратив производственную самостоятельность, мелкие поставщики компенсируют это стабильностью сбыта и возможностью обращаться за помощью и поддержкой при необходимости к крупной компании для которой они являются поставщиком. Таким образом, реализация концепции TQM обеспечивает выживание предприятия в условиях современного рынка, а также позволяет регулярно совершенствовать как непосредственно выпускаемую продукцию, так и все производство в целом.
Автор статьи: Романцов Р. С.