Статья написана для читателей, которые пытаются для себя решить, что в их компаниях является проектом, а что проектом не является. Она рассчитана на уровень начинающих проектных менеджеров. Коллегам с PMP и продвинутым руководителям проектов нет смысла читать эту статью, поскольку для вас ничего нового в ней нет.
В своей практике я регулярно сталкиваюсь со спорами вокруг того, что называть проектом. Одни говорят, что проект – это внедрение информационной системы, другие говорят “у нас проектом называют крупного клиента, которого мы ведем”.
В российском бизнесе проектами могут называть:
- новые бизнес-направления — запуск новых продуктов или услуг;
- внедрение информационных систем - автоматизация и цифровизация процессов организаций;
- маркетинговые кампании — масштабные рекламные и PR-акции;
- key account management — сопровождение и развитие ключевых клиентов в продажах;
- организация мероприятий — проведение конференций, выставок, форумов;
- строительство и реконструкцию объектов — возведение зданий и сооружений;
- модернизация производства — обновление оборудования и производственных процессов;
- запуск стартапов — развитие молодых компаний;
- разработка и внедрение технологий — создание и использование новых технологических решений;
- совместные предприятия — сотрудничество с другими компаниями для реализации общих проектов;
- программы развития персонала — обучение и повышение квалификации сотрудников.
О чём спорят?
При детальном рассмотрении, спор "что считать проектом, а что не считать?" сводится к трём сюжетным линиям.
Первая - сколько проектов давать в одни руки, чтобы не “завалить” человека проектами. Особенно, если он эти проекты ведёт один. То есть речь идёт об объёме поручаемых сотруднику дополнительных вне-операционных задач.
Вторая - чтобы договориться о вознаграждении за реализацию проекта. Сотрудники говорят: “Вот я реализую проект, и хорошо бы за это мне какую-то морковочку дать.”
И третья, с ней чаще всего работаю - решить, когда и какие применять методы или инструменты из арсенала управления проектами.
Общий однозначный ответ дать сложно, поскольку вопрос требует рассмотрения конкретной ситуации в компании. Для целей статьи, предлагаю отличать понятие "проект" от "не-проекта", с помощью определения:
Проект - это деятельность направленная на достижение цели с помощью создания уникального результата.
Добавляют еще “ограниченная по срокам и ресурсам”. Однако, операционные процессы тоже ограничены по срокам и по ресурсам, и отличаются от проектов тем, что создают типовые результаты, а проект создаёт уникальный результат.
Промежуточный вывод:
Проектом можно назвать любую деятельность, создающую уникальный результат.
И тут может возникнуть спор о том, какой результат можно считать уникальным.
Например, стрижку овец тоже можно назвать "созданием уникального результата", поскольку одна овца от другой, отличается характером и судьбой. А можно назвать “обычной работой стригаля”, результат которой - остриженная овца и некоторое количество шерсти.
Однако, поручая сотруднику достигнуть определённую цель, вы способны оценить, для него это будет уникальная задача или нет.
Сложности этой дискуссии добавляет необходимость решить, насколько должен быть сложным результат, как долго может длиться это проект, сколько в проекте должно быть участников и.т.
Для завершения бесконечных дискуссий “что проект, что не проект” в компании необходимо определить критерии, по которым достижение той или иной цели будет считаться проектом.
Менеджмент или подход
Обращаю внимание на важное различие:
Есть проектный менеджмент, изложенный в стандартах PMI PMBOK, Prince2 или в Agile практиках Scrum и Kanban. Это полноценные фреймворки для решения конкретных задач управления сложными проектами.
И есть "проектный подход" - это способ достижения целей, опирающийся на принципы проектного управления и применяющий набор общих для компании правил.
Со временем количество правил, используемых при применении проектного подхода, может увеличиться и постепенно потребовать применения более сложных практик управления проектами. Так компания постепенно перейдёт от проектного подхода к применению проектного менеджмента.
Итоги
Обучение, освоение и применение различных фреймворков, методов и инструментов является повышением затрат на управление, что далеко не всегда оправдано, при стремлении достигнуть своих целей.
В большинстве случаев для реализации проектов можно использовать проектный подход, не используя методы и инструменты проектного менеджмента.
Необходимость применения инструментов и методов управления проектами определяется сложностью реализуемых проектов. А сложность определяется количеством аспектов, которые необходимо учитывать при реализации проектов.
Нет никакого смысла пытаться ставить систему навигации и рулевое управление на обычную моторную лодку. Но и попытка управлять океанским лайнером с помощью одного бинокля и штурвала вызывает улыбку.
Каждый проект, неважно к какой сфере он относится, должен получать необходимое и достаточное управление.
Если требуется помощь в применении проектного подхода, пишите → https://t.me/anepryakho.