Тема данной лекции – управление персоналом.
Важно отметить, что любая организация – это социально-экономическая
система.
Самый важный актив любой организации – это кадры. Об этом писал и Тейлор, об этом писал и Генри Форд, об этом писал и современник Питер Друкер, который, процитирую, утверждал, что организация, в первую
очередь, это её сотрудники, их знания, их профессиональные навыки и отношения между собой. Любая организация не может существовать без сотрудников. Если мы вспомним с вами определение понятия «организация»,
то это наличие двух и более людей, объединённых и вдохновлённых одной общей целью и идеей. Без нужных людей организация не сможет достигнуть тех целей, которые она поставила в краткосочной и долгосочной
перспективе. Соответственно, любой руководитель в первую очередь управляет именно людьми. Чем бы руководитель не управлял – процессами, операцией, техникой. В любом случае за любым роботом, за любым процессом стоят конкретные люди, которые несут конкретную ответственность. Поэтому управление персоналом – важнейшая задача менеджера. И, кстати, если обратиться к определённым обывательским
стереотипам, то менеджмент как раз и отождествляется именно с управлением персоналом. Соответственно, управление персоналом – важнейшая задача.
Процесс управления персоналом состоит из следующих этапов.
Первое – планирование ресурсов, то есть разработка плана утворения будущих потыдностей в человеческих ресурсах.
Второе – набор персонала, то есть создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
Третье – отбор, то есть оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
Четвертое – определение заработной платы и льгот, то есть разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения найма и сохранения служащих.
Пятое – профориентация и адаптация, ведение нанятых работников в организацию и ее подозрения, развитие у работников, понимание того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную
оценку.
Шестое – обучение, то есть обучение сотрудника на предприятии соответствующим трудовым навыкам, которые необходимы для эффективного выполнения работы.
Седьмое – оценка трудовой деятельности. Очень важно проводить систематизацию и периодически оптимизацию работы сотрудников. Это невозможно без оценки их трудовой деятельности.
Восьмое – повышение, понижение перевод увольнения сотрудников. То есть разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедуру
прекращения договора найма.
И девятое – подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. То есть разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Рассмотрим чуть подробнее каждый из этапов.
Первый этап – планирование человеческих ресурсов. При постановке любой задачи руководителей всегда планируют необходимые ресурсы для достижения данной задачи, для реализации данной задачи. Финансовые ресурсы, сырьё, оборудование. Но очень часто, к сожалению, не учитываются, либо не в полной мере учитываются и такие ресурсы, как человеческие. Ведь в первую очередь от эффективности выполнения своих полномочий людей зависит эффективность функционирования всей организации. Поэтому очень важно планировать и человеческие ресурсы. Процесс планирования включает в себя три этапа. Оценка имеющихся человеческих ресурсов, прогнозирование будущих потребностей в человеческих ресурсах и разработка плана, удовлетворение будущих потребностей.
Итак, первый этап. Оценка имеющихся человеческих ресурсов.
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Оценка имеет как количественный, так и качественный характер. Оценка имеющегося персонала может проводиться, к примеру,
по таким критериям, как структура рабочей силы по категориям занятых, возрастная структура рабочей силы, образовательная структура, стаж работы, половая структура организации, текучесть кадров, коэффициент внутренней
мобильности персонала, производительность труда, доля издержек на рабочую силу в объеме реализации издержки на одного сотрудника. Следующим этапом планирования является прогнозирование необходимого количества сотрудников для реализации поставленной цели. В данном случае мы исходим из того, каким объемом и какого качества Частьских Иисусов уже руководитель обладает. При прогнозировании необходимо учитывать процессы, протекающие в факторах внешней среды, политические, экономические, социальные, демографические, процессы изменения, которые происходят на рынке труда. При прогнозировании также еще очень важно учитывать исследующие внутренние факторы, такие как вероятность,
возможность ухода тех либо иных сотрудников в декретный отпуск, увольнение, перемещение. После того, как спрогнозировали, необходимое количество сотрудников разрабатывается план. В этом плане должны быть прописаны конкретные действия по ультарению будущих потребностей в конкретных специалистах.
План – это средство достижения цели в наборе необходимого количественного и качественного характера сотрудников.
Второй этап управления персоналом – это набор персонала. Набор персонала сводится к созданию резервного фонда, необходимого в будущем количества сотрудников буквально по всем должностям и специальностям. Из этого резервного фонда в будущем по мере необходимости будет осуществляться отбор необходимого количества сотрудников на конкретный момент. Набор может осуществляться как из внешних, так и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся публикация объявлений в специализированных изданиях, обращение к центрам занятий населения, обращение к рекрутинговым агентствам, а также к профессиональным учебным заведениям. Большинство организаций предпочитают проводить
набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность
работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации,
можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более эффективном труде. Однако важно отметить, что приток новых кадров извне необходим, так как приходят новые люди с
новым опытом, с новым видением, с новыми знаниями, со свежими взглядами.
Следующий этап управления персоналом – это отбор кадров.
После того, как уже создан резерв, по мере необходимости осуществляется из этого резерва отбор необходимых специалистов. В данном случае учитываются профессиональные составляющие, такие как опыт работы, такие как уровень образования, профессиональные заслуги, но не менее важно учитывать и личные качества соискателя на должность. Это очень важно, так как для любой организации очень важен психологический климат, очень важно чувство общего кооперативного духа, очень важна организационная
культура и каждый новый сотрудник должен по своим личным качествам максимально соответствовать тому уровню организационной культуры, который присутствует в данном коллективе. При отборе используют как правило два самых распространенных метода. Это испытание и собеседование.
Испытание очень популярно по той простой причине, что позволяет на этапе отбора сразу выявить сотрудников максимально отвечающих профессиональным требованиям. Предположим, если организация ищет лингвиста-переводчика, то соискателю могут предложить испытание, которое заключается в том, что ему предлагают перевести конкретный газетный
текст.
Собеседование. Второй наиболее распространенный способ отбора претендентов на вакантную должность. Пожалуй, не один процесс отбора не лишен собеседования. Даже если отбирают сотрудника низшего уровня, в любом случае хотя бы одно собеседование, соискатель проходит. Если же происходит процесс отбора соискателя на более высокий управленческий уровень, то процесс собеседования может иметь многоступенчатый характер и длится даже несколько месяцев. В данном случае очень важно на этом этапе отсеять потенциально случайных и безинициативных сотрудников. Как правило, в данном случае применяется на собеседование три самых распространенных вопроса.
Первый вопрос. Почему именно в нашей организации вы хотите работать?
Второй вопрос. Почему именно вас мы должны выбрать?
И третий вопрос. Кем вы видите себя в нашей организации через три или
пять лет?
Именно подобные вопросы позволяют выделить максимально
заинтересованных и замотивированных сотрудников, которые позволят максимально реализовать свой потенциал и потенциал самой организации.
Следующий этап. Определение заработной платы и льгот. Очень важно обратить внимание, что в организации, где есть управление персоналом, этот этап стоит после этапа отбора, а не перед. После того, как отобрали соответствующих сотрудников, очень важно определить размер вознаграждения и наличие оттажа характера льгот, которые получит новый сотрудник. Очевидно, что материальную мотивацию никто не отменял. Очевидно, что очень часто сотрудник принимает решение о том, где и как он будет работать и будет ли он работать вообще, исходя из размера и характера вознаграждения, которым планирует получить за свой труд. В данном случае можно вспомнить легендарного Генри Форда, который еще сто лет назад сказал, что высокая заработная плата сотрудников для предпринимателя важнее в большей степени, чем для самих сотрудников. Низкая заработная плата уничтожит организацию быстрее, чем самих сотрудников. Еще совсем недавно считалось, что вся работа с персоналом может быть сведена к набору и отбору соответствующих сотрудников. Однако современная концепция эффективного управления исходит из того, что этого недостаточно.
Очень важно и дальнейшее сопровождение персонала в организации и дальнейшее управление кадрами в организации, в частности после того, как отобрали сотрудников, определили размер вознаграждения и те ли бойные льготы, которые будут получать сотрудник за свой квалифицированный труд.
Очень важно нового сотрудника адаптировать в новой организации.
Новый сотрудник вне зависимости от того, имеет он опыт работы новичок, входит в новую социальную структуру, в новую атмосферу, социальную, моральную, духовную. В новом коллективе есть новые требования, в новом
коллективе есть новые распорядки. Соответственно очень важно помочь новому сотруднику адаптироваться. В данном случае, как утверждают специалисты, процесс адаптации нового сотрудника в организации может осуществляться на протяжении двух-шести месяцев. Для того, чтобы максимально помочь новому сотруднику влиться с коллективом, создают институт наставничества, где новый специалист может получать необходимую консультацию, поддержку и помощь от опытного сотрудника-наставника.
Следующий этап – подготовка кадров. Любой руководитель всегда должен быть озабочен повышением эффективности работы своих сотрудников.
Поэтому крайне важны такие процессы, как обучение, переобучение, повышение квалификации. Обучение очень важно в трех случаях.
Второй случай – когда молодой новый специалист выходит в компанию. Очень важно ему научить той специфики, обучить тем особым условиям, методам, принципам, инструментам, которые приняты в данной компании, на данной должности. Второй случай – когда сотрудник получает новую работу,
новую должность. И третий случай – когда при оценке эффективности
и при оценке качества работы сотрудников, были выявлены сотрудники, которые имеют невысокие показатели. Это, возможно, связано с тем, что появились в организации новой технологии, новое программное обеспечение.
Очень важно сотрудника обучить новым технологиям. В данном случае процесс обучения будет максимально эффективен при двух предъявляемых требованиях. Первый предъявляемый требования. Очень важна мотивация сотрудников при обучении. Сотрудникам важно объяснить, что обучение пойдет на пользу как всей организации, так и самого сотрудника. Пройдя курс обучения сотрудник сможет более качественно, оперативно, результативно, эффективно выполнять свои обязательства и получит в большей степени удовлетворение от своей работы. Второе требование. Очень важно создать условия для того, чтобы сотрудник смог пройти процесс обучения.
Следующий этап – оценка результатов деятельности. В основном оценка результатов деятельности сотрудников служит троим целям – административной, информационной и мотивационной. Административная.
Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе или прекращении трудового договора. Продвижение по службе утворяет стремление сотрудников к успеху, достижениям и самоуважению.
Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт
работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации. Трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации общей цели всей организации.
Информационное. Работник узнает не только, достаточно ли хорошо он
или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. И мотивационное.
Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаграждать их благодарностью, премией, повышением в должности.
Важно отметить, что в любой организации должно быть эффективное управление персоналом. Однако, к сожалению, мы вынуждены констатировать, что не в каждой организации должным образом оно применяется. Пожалуй, в каждой организации есть структурное подозделение
отдел кадров, но не в каждой организации есть структурное подозделение отдел управления кадрами.
Оригинал видео: https://vk.com/video-212592978_456239560
Видео преобразовано в текст с помощью сервиса WordVoice.