B2B-маркетинг – это не про «привели лиды – дальше дело за продажниками».
В B2B без плотной связки маркетинга и продаж деньги улетают в трубу. Я вообще крайне редко вижу работающую связку продажники+маркетологи. Обычно это печальные истории про конфликты, перекидывание друг на друга ответственности и отсутствие результата.
Даже если у компании хорошие базы, есть входящий поток, у отдела продаж все равно ограниченная пропускная способность – менеджеры физически не могут качественно обработать всех потенциальных клиентов по ряду причин.
Базы раздутые, но кто там реально готов покупать, а кто просто оставил заявку «на всякий случай» и какой смысл им звонить? «Я им уже звонил, им неинтересно, давайте нормальных лидов», – говорят отделы продаж.
Менеджеры – это люди, они принимают решения субъективно: кому-то удобно работать со «старыми» клиентами, кому-то проще продавать дешёвые продукты, а кто-то тянет время, пока клиент сам «созреет».
Маркетологи сидят на KPI и используют все инструменты для лидов. Нагоним, а там отдел продаж разберется, главное – лиды. Замкнутый круг, правда?
На самом деле, важно помнить, что B2B-бизнесу важны другие вещи, помимо лидогенерации (ее мы тоже разберем): лояльность, средний чек, возвраты, маржинальность, так как именно в этих метриках рождаются реальные иксы и рост.
Поэтому в B2B маркетинг начинается не с рекламы, а с кластеризации клиентов.
Сначала разбираемся:
– Кто приносит больше денег?
– Кто покупает чаще?
– Какие клиенты рентабельны, а какие тянут ресурс, но не дают выручку?
Только потом подбираем стратегию и точки контакта, каналы трафика. Всё остальное – маркетинг ради маркетинга.
Что делать?
Запускать маркетинг не с рекламы, а с анализа данных.
1. Разбираемся, кто нам реально приносит деньги
Часто бизнес воспринимает свою клиентскую базу как единое целое.
«Ну вот у нас есть клиенты из судостроения, мы с ними и работаем».
А если копнуть глубже?
Выясняется, что 80% прибыли приносит всего 20% клиентов.
А ещё 30% клиентов вообще невыгодны – они требуют много внимания, тратят бюджет по минимуму, постоянно ноют о скидках и в итоге не растут.
Что делаем?
– Анализируем клиентскую базу – смотрим, кто даёт больше всего выручки, кто возвращается, а кто просто занимает время. Получится 3-4 группы: те, кто создает основной массив оборота, те, кто создает чистую прибыль, и те, кто отнимает время, так как их частота покупки и выбранные товары не особо сейчас интересны бизнесу. С ними тоже важно поработать, но на более поздних этапах.
– Сегментируем по RFM-анализу каждую группу отдельно – давность, частота и размер покупки. Здесь мы поймем, на что можем повлиять прямо сейчас. Пример: в группе клиентов, которые создают основную прибыль, есть те, кто покупает редко. Догадываетесь, что нужно сделать? Как минимум, узнать почему – а там большой потенциал.
– Выявляем закономерности – дальше внутри каждой группы из блока «клиентская база» ищем закономерности: какие отрасли, какие должности, какие модели закупки, откуда пришли и почему.
Пример:
Компания продавала промышленное оборудование.
После анализа оказалось, что 80% прибыли генерируют производственные компании с числом сотрудников от 50.
До этого менеджеры пытались продать «всем», включая маленькие компании, которые просто тянули время.
После изменения стратегии на узкий сегмент стоимость лида снизилась на 43%, а конверсия в сделки выросла в 2 раза.
2. Подстраиваем маркетинг под реальные потребности клиентов
Теперь, когда мы знаем, кто нам нужен, важно понять, что и как они покупают.
– Какие у них главные боли?
– Как они принимают решения?
– Какие критерии для них критичны? Какие функции первичны?
Можно провести опросы и выяснить это, но важно соблюдать правило: все группы клиентов из пункта 1 опрашиваем отдельно, а вопросы адаптируем под группу.
Далее используем инструменты:
– Пирамида BAIN – определяем элементы ценности для каждой группы клиентов.
Когда собраны все данные, появляется логика, достаточная для старта: кому, как и что продавать, на какие ценности давить и так далее.
Затем внедряем скоринг по группам.
– BANT – оцениваем, готов ли клиент к покупке: есть ли бюджет, потребность, срок принятия решения, и расставляем приоритетность по клиентским группам.
Пример:
Компания внедрила скоринг BANT в CRM.
Менеджеры перестали тратить время на клиентов без бюджета и полномочий, а фокус ушёл на тех, кто готов к сделке. Остальные догреваются маркетингом и переводятся в автоматические продажи.
Итог:
– Время сделки сократилось с 6 до 3 месяцев.
– Число закрытых контрактов выросло на 30%.
3. Оптимизируем работу отдела продаж
Без изменений в продажах маркетинг не взлетит.
Что часто происходит:
– Маркетинг привлекает лидов, но менеджеры не понимают, как с ними работать.
– Отдел продаж сам решает, кому и что продавать, и не верит в аналитику.
– Скрипты и материалы не адаптированы под сегменты – говорят одно и то же разным клиентам.
Что делаем?
– Выстраиваем чёткие воронки под сегменты.
– Обучаем отдел продаж работать с данными, скорингом и скриптами.
– Настраиваем контент-маркетинг для прогрева и повышения доверия для каждой отдельной группы клиентов.
Пример:
Компания внедрила систему, где:
- Клиенты сначала попадали в контентную воронку (статьи, вебинары, кейсы).
- Затем проходили предварительную квалификацию по BANT.
- Только после этого с ними работал отдел продаж.
Итог:
– Менеджеры стали получать только горячих клиентов.
– Конверсия из лида в сделку выросла с 8% до 27%.
Вывод
В B2B нельзя просто лить заявки в отдел продаж – так можно потерять много качественных и перспективных контактов, фокусируясь на низко перспективных группах клиентов.
Сначала анализируем данные – кто наш реальный клиент.
Потом настраиваем маркетинг под его поведение.
А затем интегрируем это в продажи.
Тогда бизнес перестаёт работать в режиме хаоса, а деньги тратятся только на то, что реально приносит результат. Я рассказала про очень первичный подход для старта работы с данными, потом систему можно докручивать и автоматизировать до больших масштабов и сокращать затраты. Если возникли вопросы-пишите, с удовольствием обсудим вашу ситуацию.
