Являются ли люди главной причиной происшествий? Или, наоборот, без них невозможно обеспечить безопасную работу? Как эффективно управлять человеческим фактором? Какие взгляды на него существуют?
Эти вопросы мы обсудили на онлайн-встрече с Ольгой Семенчик, преподавателем NEBOSH в Canadian Safety Institute.
Воображаемая безопасность
Одна из самых распространенных проблем в компаниях – разрыв между формальной системой безопасности и реальной работой на местах.
Компании внедряют программы по поведенческой безопасности, разрабатывают детальные документы по системе управления охраной труда. Однако на практике ситуация не меняется, и на площадке присутствуют те же опасности, что и раньше.
Психолог, специалист по эргономике и человеческому фактору Стивен Шоррок выделяет четыре вида работы:
- Работа, которую мы воображаем.
- Работа по процедурам.
- Работа, о которой мы рассказываем.
- Работа, которая происходит на самом деле.
К сожалению, эти уровни нередко существуют отдельно друг от друга и практически не пересекаются.
Примеры воображаемой безопасности
- Разработка годового плана без учета его реального исполнения.
- Выбор подрядчиков исключительно по документам, без визита на площадку.
- Подготовка отчетов без проверки фактических результатов.
Такой подход опасен, т.к. отсутствует связь с работниками. Без понимания реальной обстановки возникают риски, ведущие к повторяющимся происшествиям.
Почему так происходит?
Можно ли обвинять работников в нарушениях? Да, но ответственность лежит на обеих сторонах – и на руководстве, и на сотрудниках.
Ошибки руководителей:
- Иллюзия контроля – вера в то, что один документ способен изменить устоявшуюся практику.
- Преувеличение вероятности частных случаев – наблюдая ситуацию на одном участке, руководители делают вывод, что так работа выполняется везде.
- Иллюзорная корреляция – если сотрудник производит хорошее впечатление, предполагается, что он всегда действует правильно.
- Эффект ложного согласия – один человек кивает, и создается ощущение, что все согласны.
Ошибки сотрудников:
- «Раньше так работали, и все было хорошо – зачем менять?»
- Ошибка выжившего – уверенность, что раз ничего не случилось раньше, значит, так безопасно.
Причем с обеих сторон часто присутствует эффект сверхуверенности: «Я и так все знаю, зачем кого-то слушать?»
Как преодолеть разрыв между «воображаемой безопасностью» и реальностью?
- Признание проблемы.
Первый и самый важный шаг – осознать, что хорошо составленный документ не является гарантией реальной безопасности. Необходимо выстраивать понимание того, как работа выполняется на самом деле – с помощью общения, симуляций и тренировок. - Планирование.
Когнитивные искажения особенно сильны, когда:
✔ Работу нужно выполнить срочно.
✔ Нет времени проверять достоверность отчетов.
✔ Не происходит общения с сотрудниками на местах.
Важно давать время на инструктажи, оценку рисков и проверку реальных условий. - Доверие.
Если сотрудники боятся наказания, они будут скрывать проблемы и искажать информацию. - Передача полномочий на места.
Очень эффективные системы управления ОТ часто встречаются в небольших компаниях, где:
✔ Руководство и специалисты по охране труда постоянно общаются с работниками.
✔ Есть понимание реальных условий труда.
✔ Оперативно обсуждаются возникающие вопросы.
В крупных корпорациях, где решения принимаются «наверху» без обратной связи с филиалами, искажения неизбежны.
Стремиться к нулю – почему это плохо?
Программы с числом «0» в названии – например, «Нулевой травматизм» – знакомы многим. Возможно, вы даже участвовали в их разработке. Идея кажется отличной: добиться нулевого уровня травматизма и происшествий.
Но насколько эффективны такие программы на самом деле?
Недостатки политики «нулевого травматизма»
Исследования, проведенные в Великобритании и США, показывают: в компаниях, внедривших программы с «нулем» в названии, статистика несчастных случаев не улучшилась. Почему?
- Формулировка цели.
Ноль – это не конечная цель, а направление движения. Однако сотрудники воспринимают его как абсолютный показатель: «Один инцидент – и все усилия напрасны». Это ведет к страху, наказаниям и сокрытию реальных происшествий. - Содержание программ.
Часто они сводятся к тренингам, совещаниям и отчетности, при этом реальная ситуация на местах не меняется. Но чтобы сократить разрыв между «воображаемой» и реальной безопасностью и снизить количество происшествий, важно не просто проводить обучение, а устранять опасные условия.
Как сделать программу действительно эффективной?
Вместо лозунгов о нуле стоит:
- Фокусироваться на выявлении и устранении рисков, а не на «идеальных» показателях.
- Создавать открытую культуру безопасности, где сотрудники не боятся сообщать о проблемах.
- Измерять прогресс не количеством инцидентов, а надежностью мер контроля.
! Измерять безопасность важно не через отсутствие инцидентов. А через присутствие мер контроля и устранения опасностей.
Что делать, если программа «нулевого травматизма» уже внедрена?
Отказаться от нее? Создать новую? Это может быть сложно, дорого и вызвать негатив со стороны сотрудников. Вместо этого стоит работать с уже существующей программой, придерживаясь следующих принципов:
- Фокус на проактивных мерах контроля.
- Сокращение формального обучения и бюрократических процедур.
- Усиление реального взаимодействия между руководством и сотрудниками.
Идеальная программа по поведенческой безопасности включает постоянную оценку рисков, выделенный бюджет на их снижение, устранение разрыва между руководством и работниками и развитие soft skills у руководителей на местах.
Доверие – ключевой навык для руководителей
Один из важнейших аспектов успешной программы безопасности – доверие между руководством и сотрудниками. Оно строится на трех ключевых принципах:
- Компетентность.
Руководитель не обязан знать всё, но должен понимать границы своей экспертизы. Важно не делать вид, что разбираешься во всем, а признавать пробелы и обращаться за помощью. - Целостность.
То есть, честность, последовательность и надежность. Для руководителя важно говорить правду, выполнять обещания, своевременно доносить важную информацию. - Благожелательность.
Люди должны чувствовать, что руководитель заботится о них, а не просто требует выполнения задач. Доверие формируется через внимательное слушание, интерес к проблемам сотрудников и их рабочей среде.
Старый и новый взгляд на человеческий фактор.
Раньше считалось, что главная проблема безопасности – в людях. Работники, будучи несовершенными, нарушают установленные правила в идеальных системах. Исходя из этого, управление сводилось к наказаниям за ошибки и поощрениям за правильное поведение. Безопасность объявлялась приоритетом номер один, и ответственность за ее соблюдение возлагалась в первую очередь на персонал.
Современный подход признает, что создать идеальную систему невозможно. Людям приходится адаптироваться к реальным условиям, а безопасность – это не единственная цель, которая стоит перед бизнесом. Компании думают о доходах, эффективности, позициях на рынке, но при этом безопасность остается важной ценностью. Вместо наказаний и контроля более эффективным становится диалог с сотрудниками, учет их реального опыта и создание правил, которые действительно работают на практике.
Например, если работник упал с плохо закрепленной лестницы, в традиционном подходе виноватым признают его самого. Однако человек не стремился к травме — в тот момент он просто выбрал вариант, который казался ему самым доступным и безопасным. Важно не только зафиксировать факт происшествия, но и понять, почему он принял именно такое решение. Возможно, у него не было нужного инструмента, не хватало времени или знаний. Анализ этих факторов помогает не просто искать виновных, а устранять первопричины, делая систему безопасности по-настоящему эффективной.
Таким образом, управление человеческим фактором – это не борьба с ошибками работников, а создание условий, в которых безопасное поведение становится естественным выбором.
Этот взгляд очень хорошо отражает цитата американского автора Сидни Деккер: «Под каждой простой и очевидной историей о человеческой ошибке скрывается более глубокая и сложная история об организации».
Книги, на которые основывался спикер:
- "Next Generation Safety Leadership: From Compliance to Care" by Clive Lloyd. Ссылка на книгу: https://a.co/3FnZjsV
- "The Field Guide to Understanding 'Human Error'" by Sidney Dekker. Ссылка на книгу: https://a.co/bcKvthx
- "Do Safety Differently" by Sidney Dekker, Todd Conklin. Ссылка на книгу: https://a.co/1n0eeqh
Подписывайтесь на наши социальные сети:
Подписывайтесь на наш канал в Дзене, чтобы следить за новыми статьями и в социальных сетях:
- Safeology в телеграм
- Safeology во Вконтакте
- Наш сайт https://safeology-club.ru/
#культурабезопасности, #человеческийфактор, #охранатруда, #нулевойтравматизм, #расследованиепроисшествий, #безопасность