Введение
Если ты читаешь эту статью первой — я рекомендую начать с предыдущего материала: «Как определить стратегические цели бизнеса». В нём я показал, почему стратегия — это не про цифры и шаблоны. Это про внутренний ориентир. Если у тебя нет своей точки на горизонте — ты просто реагируешь на всё подряд. Клиенты, реклама, срочные задачи. Всё срочно. Всё важно. А вот движение вперёд — его нет.
Если ты уже прочитал предыдущую статью — значит, ты знаешь: у тебя уже появилась своя цель. Может, она ещё не до конца сформулирована. Может, со временем изменится. Но она есть. И она — твоя. И следующий шаг — не в том, чтобы срочно действовать. А в том, чтобы понять: по какой дороге ты туда дойдёшь. Как не распыляться. Как не увести себя самого в сторону. Как выбрать вектор.
Я не буду уговаривать тебя начинать прямо сейчас. Я покажу решение. Может, оно не подойдёт тебе сегодня. Но когда придёт нужный момент — ты уже будешь знать, к чему можно вернуться. Не вслепую. А с пониманием, в каком направлении тебе стоит выстраивать шаги.
Как я раскладываю вектор под цель в 500 000 прибыли, 15 часов и отсутствие операционки
Представь: у тебя автосервис. Всё работает — машины по записи есть, иногда очередь на неделю вперёд, иногда — простои. Команда — десять человек. Доход — около 200 тысяч чистыми. Вроде стабильно. Но ты уже знаешь, куда хочешь прийти. И это не «немного лучше». Это про другое качество жизни. И бизнеса тоже.
Цель звучит так: «Через три года автосервис работает без моего участия в операционке, приносит минимум 500 000 рублей чистыми, а я трачу не более 15 часов в неделю на стратегию».
Сильная формулировка. Амбициозная. Но при этом — очень приземлённая. Потому что в ней всё на своём месте: результат, свобода, контроль. И если оставить её просто в голове — как мечту — она легко растворится. Потеряется в операционке, как и всё до этого. Поэтому я беру эту цель — и начинаю превращать её в действия. Прямо по частям. Пошагово.
Не абстрактно. А буквально: на три части. А потом каждую часть — на путь. А путь — на время. Без этого стратегия останется словом. А с этим — она становится маршрутом.
Часть 1: рост прибыли до 500 000
Цель — выйти с 200 до 500 тысяч чистыми. Это рост в 2,5 раза. Не за счёт чудес или героизма. А за счёт нормальной работы системы, в которой каждый элемент делает своё дело.
Первое, что я делаю — разбиваю цель на три вектора. Первый — рост среднего чека. Второй — устранение простоев. Третий — оптимизация потерь. И всё это — не про «добавить что-то», а про «улучшить то, что уже есть».
Сначала — загрузка. У нас четыре подъемника. На трёх — машины. Один — пустует. Почему? Потому что мастер ждёт. Ждёт, пока приёмщик закончит с клиентом. Ждёт согласование. Ждёт запчасти. Ждёт решение, которое должен принять не он. Это и есть мои потери. Невидимые, но реальные.
Я считаю. 2–3 часа простоя на пост — каждый день. В месяц — больше 200 часов. Умножь это на средний чек, и ты поймёшь, сколько денег мы не зарабатываем. Потому что нет процессов. Значит, первый вектор — организовать так, чтобы мастер не ждал. А работал. Чтобы загрузка была полной, а не «вроде нормально».
Второй вектор — чек. Я не повышаю цены. Я упаковываю. Я создаю дополнительные ценности. Я собираю услуги в логичные комплекты. И это работает. За месяц вижу прирост на 10–15%. И это без сопротивления клиентов. Потому что стало понятно, за что они платят.
Третий вектор — потери. Я ищу, где уходит прибыль. Где проседает повторная продажа. Где не докручен сервис. Я не бегу за новым. Я настраиваю старое. Так, чтобы оно работало лучше.
А теперь — главное. Декомпозиция. Если цель — +300 тысяч за 36 месяцев, значит:
— +8 300 рублей в месяц — это минимум. Это маркер. Ниже — значит, что-то не сработало. Выше — значит, система начинает давать результат.
Я смотрю на каждый месяц. Не на год. Не на финал. На месяц. Потому что только в коротком цикле ты видишь, что нужно менять.
И вот так, по чуть-чуть, цель перестаёт быть далёкой. Она становится просто задачей. С датой. С действиями. С результатом.
Часть 2: выход из операционки
Это не просто условие в формулировке цели. Это обязательный элемент. Если его не реализовать — всё остальное теряет смысл. Ты вроде бы зарабатываешь больше, но живёшь так же: в телефоне, на связи, в цеху. И не дышишь. Значит, цель не достигнута.
Сначала — честный вопрос: где я внутри процессов? В каких задачах без меня не двигается ни один шаг? Ответ пугающий. Я — везде. И это не про важность. Это значит: система построена так, что без меня она не двигается. И это нужно менять.
Поэтому я выбираю вектор. Один: системный выход из операционки. Не сразу. Не жёстко. А шаг за шагом.
Сначала — передаю приём клиентских заявок приёмщику. Ставлю скрипт. Проверяю. Отхожу. Потом — снимаю с себя контроль за закупкой расходников. Делаю шаблоны. Настраиваю пороги. Передаю.
Дальше — убираю себя из согласований. Ввожу типовые пакеты. Чёткие прайсы. Обучаю приёмщика решать без меня.
И в каждом месяце — одно изменение. Не десять. Одно. Потому что так система не ломается. Она перестраивается.
Я фиксирую: через 12 месяцев я должен быть вне ключевых ежедневных решений. Через 24 — я только проверяю показатели. Через 36 — я не держу бизнес руками. Я его направляю. Смотрю со стороны. Думаю.
Часть 3: 15 часов в неделю только на стратегию
Это кажется просто. Но только пока не начнёшь считать. Если не следить за своим временем — снова появится ощущение, что делаешь много. А по факту — просто снова погружаешься в рутину. И неделя уходит, не оставляя движения вперёд.
Я начинаю вести хронометраж. Каждый день. Не усложняю. Просто записываю, чем занимался. В какой зоне. Сколько времени. Раз в неделю подвожу итоги.
Пример:
— Контроль за приёмом клиентов — 7 часов в неделю. Передаю приёмщику.
— Уточнение статусов по запчастям — 5 часов. Автоматизирую через CRM и шаблоны.
— Стратегические задачи — только 10 часов. Значит, нужно высвободить ресурс и перестать тратить время на текучку.
Этот инструмент — как зеркало. Он не врёт. Он показывает, насколько ты действительно управляешь бизнесом, а не просто постоянно чем-то занят.
Дальше — планирование. Я не просто составляю список дел. Я заранее закладываю блоки времени — под аналитику, команду, рост. С конкретной задачей, с границей, без суеты. Я оставляю 3 часа на аналитику. 2 часа на развитие команды. 1,5 — чтобы пересмотреть структуру бизнеса: что работает, что нужно переделать, что мешает расти. Я начинаю защищать своё время. Не перед другими. Перед собой.
И да — вектор здесь тоже есть. Каждую неделю — минус одна лишняя задача. Каждый месяц — плюс один освобождённый блок под ключевые решения. Это не рывок. Это стратегия.
Заключение
Когда цель становится понятной, и ты точно знаешь, из чего она состоит и что делать каждый месяц — появляется движение. Не хаотичное, не из вспышек вдохновения, а ровное, спокойное, выстроенное шаг за шагом.
Я не предлагаю тебе срочно что-то менять. Я просто показал, как цель становится маршрутом. Как мечта превращается в инструмент. Как из трёх строчек — рождается конкретный вектор движения.
И когда ты в очередной раз поймаешь себя на том, что опять день прошёл в «срочно» — ты уже будешь знать, куда вернуться. К своей цели. К своему вектору.
В следующей статье я разберу, как выбрать бизнес-модель — ту самую основу, на которой держится рост. Потому что если у тебя нет модели — у тебя нет системы. А если нет системы — любое движение превращается в бег по кругу.