Рекрутинг в современных условиях — тема интересная и актуальная. Тем более, что ее мы периодически поднимаем в рамках заседаний Клуба директоров в Новосибирской области. Навеяло последним заседанием, и я решил, что называется, внести свои пять копеек в уже состоявшееся заседание Клуба и порассуждать, как у нас нанимают специалистов-управленцев? Результат рассуждения — небольшое эссе с конкретными кейсами и примерами, озвученными директорами Клуба.
Нестабильность во всем
В России стабильна неопределенность. Эта неопределенность накладывает отпечаток на все аспекты функционирования рынков, сфер экономики, отдельных предприятий всех видов собственности. Самый чувствительный аспект – это формирование коллектива, персонала, особенно – когорты руководителей нижнего и среднего звена, начальников отделов, направлений. Поэтому для эффективного функционирования организации собственникам, руководителям компаний всех форм собственности важно четко формулировать политику подготовки управленцев и определить свои фокусы внимания в этой политике.
Руководитель среднего звена, как правило, это – управленец, который руководит в компании одним из направлений или отделом. Это довольно сложная работа, в которую входят задачи по выстраиванию системы мотивации подчиненных, созданию команды, постановке задач, контролю за результатами. С другой стороны, он сам – подчиненный. Стратегические решения принимает собственник, генеральный директор и т.д., поэтому проявлять инициативу, реализовывать свои проекты ему приходится с оглядкой на вышестоящее руководство.
Формирование команды управленцев от нижнего звена до топ-менеджмента может осуществляться по двум вариантам, которые широко распространены в России, – рекрутинг руководителей со стороны и подготовка и «выращивание» команды внутри коллектива.
Парень со стороны
Начнем с найма руководителей, причем рассмотрим эту форму привлечения специалистов в динамике. Рынок труда сегодня сильно изменился, изменились представления соискателей о работе, выросли ожидания. Вакансии менеджеров среднего и нижнего звеньев еще год назад можно было смело назвать штучными. Компаниям, предприятиям госсектора становилось все труднее конкурировать за руководящий персонал, поэтому кандидатов приходилось более настойчиво убеждать и мотивировать. В одной консалтинговой компании на должности руководителей управлений и отделов приглашали соискателей, предлагая им входные бонусы с миллионными суммами, солидные заработные платы, соцпакеты, служебный автомобиль и т.д., что не снилось многим рекрутерам по другим сферам и специальностям.
В случае приглашения руководителя со стороны в компании в первую очередь обращают на конкретные знания и компетенции претендента в той или иной сфере – системность знаний кандидата с точки зрения наличия эксплицитной и имплицитной основы, готовность действовать в социуме или индивидуально.
Стоит отметить, что нет единого рецепта для всех компаний и для всех сфер бизнеса. Рекрутинг, вне зависимости от того внешний он или внутренний, не является точной наукой. Слишком много переменных имеет это уравнение: условия возникновения вакансии, текущая ситуация в компании, релевантность опыта внешнего кандидата, управленческий потенциал внутреннего кандидата, его профессиональные компетенции, психологический климат в коллективе и т.д. Есть примеры, когда приглашали казалось бы, плавающего в базовых знаниях соискателя, а он через месяц за счет эмпирического опыта и накопленных связей выводил компанию в топовые значения в рейтинге подобных предприятий на рынке.
Лишь после того, как в компании понимают, что наличие у кандидата пресуппозиций, базовых компетенций и знаний – это еще не залог успеха, не панацея от всех бед, что они – знания – должны стать «живыми», основанными на личных убеждениях, эмпирическом опыте, лишь только тогда процесс адаптации кандидата в новом коллективе в условиях подчинения и командования коллективом можно назвать стартовавшим.
У меня есть конкретный пример, когда приглашение внешнего соискателя имело прямо противоположный ожидаемому эффект. Производственно-торговая компания с развитой филиальной сетью, вакансия директор филиала. Конкурс длился 6 месяцев, принят кандидат с очень хорошим бэкграундом, отличными результатами асессмента. Итог – падение продаж, коллектив разбежался, по прошествии двух с половиной лет результат по-прежнему ниже, чем у предыдущего директора.
У соискателя-руководителя по определению должна быть заложена и есть база знаний, компетенций, за которыми априори «охотилась» компания. Это компетенции необходимы не только для выполнения поставленных задач по определенным лекалам, но и должны выступать как ресурсы для адаптации, гибкого подхода к внешним изменениям. Если руководитель приходит на новое место, он может не суметь моментально встроиться в бизнес-процесс. Но при этом он может привнести что-то новое в эти процессы: не умеешь одно, компетентен в другом.
В любой ситуации пресуппозиции формируются на базе гибкостного подхода в формировании компетенций кандидатов, и на такие вещи компании-наниматели обращают огромное внимание: гибкому кандидату даже с пробелами в фундаментальных знаниях в той или иной сфере или отрасли отдается бесспорное преимущество.
Своя рубашка ближе к телу
Второй вариант формирования управленческой команды на предприятии – обучение, повышение сотрудников в должности, мотивация на основе перспектив и возможностей карьерного роста внутри организации.
Причем, «выращивание» своего специалиста порой более эффективно, чем рекрутинг соискателя. Пример: консалтинговая компания, уход директора стал неприятной неожиданностью, времени на качественный рекрутинг не было, поэтому до директора филиала повысили самого эффективного менеджера по продажам. Стояла задача не развалить клиентскую базу, не обвалить продажи. Результат превзошёл все ожидания, на текущий момент это самый успешный директор в сети.
Процесс подготовки специалиста «снизу» — важная управленческая функция, позволяющая заинтересовать работников в более продуктивной работе, улучшить внутрифирменный климат и имидж как самой компании, так и ее менеджмента, добиться повышения эффективности производства и укрепления конкурентных позиций на рынке.
Однако реализация этой функции – процесс сложный и многогранный и основан он в первую очередь на симбиозе сразу нескольких направлений – от поддержки сотрудников внутри коллектива до мотивации и выращивания лидеров, способных запустить идеи, проекты и увлечь команду для их реализации.
Сегодня в компаниях распространены различные формы поддержки сотрудников. Знаю предприятия, на которых создается домашняя атмосфера, это, кстати, одно из базовых требования современных соискателей. В одной из фирм можно ходить в тапочках, директор регулярно интересуется здоровьем родственников сотрудников, можно приходить на работу со своим питомцем – собакой или кошкой. В фирме к сотруднику относятся не как к функции, а как к человеку. Обратная связь, коммуникации, поддержка здесь поставлены на высокий уровень и значительно повышают градус мотивации персонала.
Реализация подобных форм взаимодействия внутри коллектива чаще всего позволяет выявить в первую очередь потенциальных лидеров, способных выделиться на фоне коллег, эффективно реализовать тот или иной проект. Речь идет о способности потенциального кандидата загореться идеей. Обычно в своей практике я про таких людей говорю: «У него глаза горят!». У него должно хватить сил довести свою идею до стадии реализации, интегрировать ценности идеи до команды, которая идею кандидата разделит, подхватит и начнет ее реализовывать. И, естественно, кандидат должен быть ориентирован на результат – способен завершить проект, свою идею и подвести итоги.
Юридическая компания «Шумская и партнеры» выявляет таких лидеров еще в студенческой среде и предоставляет им право пройти путь от стажера через помощника юриста до партнера. На этапе стажера претенденты даже писать не умеют. Через 20 лет это будут, уверены в компании, акулы юридического бизнеса.
Примечателен тот факт, что при втором варианте формирования управленческой команды нельзя исключать набора инструментов, которые используются при рекрутинге соискателей со стороны.
Правда в чем, брат? В симбиозе…
В основе требований к кандидату внутри коллектива, претендующему на карьерный рост, может и должен лежать симбиоз качеств лидера и специалиста, способного вдохновиться идеей и увлечь на ее реализацию подчиненных, и системность знаний кандидата с точки зрения наличия эксплицитной и имплицитной основы, готовность действовать в социуме или индивидуально, пресуппозиции на базе гибкостного подхода к организации работы подчиненного коллектива.
Выбор варианта формирования команды управленцев для каждой компании или предприятия индивидуален, все зависит от множества факторов. Нельзя говорить о том, что внешний рекрутинг хорошо, а внутренний плохо. Это – лотерея, в которой руководитель компании выбирает свой вариант, основываясь на своих базовых знаниях, опыте и интуиции.
В частности, исходя из моего опыта, это может быть ориентация компании при реализации кадровой политики только на рынок труда. Знаю торговую фирму, которая привлекает внешних управленцев, причем мотивирует их вплоть до обязательных коммуникаций с хантинговой площадкой, на которой их резюме и были обнаружены – собственник раздает бонусы за поддержание связи с площадкой «Авито», на которой они когда-то разместили свое резюме.
Это может быть и политика предприятия, которая в силу корпоративных ограничений и требований направлена на формирование команды только по замкнутому образцу, без привлечения извне «свежей крови». Компания «Шумская и партнеры» никогда не пригласит в свою команду опытного юриста, а только «выращивает» собственные кадры, привлекая в том числе и коучинговые технологии для подготовки и обучения сотрудников и управленцев.
Возможен смешанный вариант, когда часть вакансий закрывается рынком, часть – растущей сменой специалистов. В любом случае оба способа имеют право на жизнь и активно используются в конкретной ситуации на конкретном предприятии.
Сегодня непростые времена для бизнеса и страны в целом. Опытные руководители и собственники прекрасно понимают, что человеческий капитал – это та часть экономики в фундаментальном смысле слова, которая в любые времена была и будет «градообразующей» для предприятия вне зависимости от ее формы собственности. Управленческая команда в свою очередь – это основа, фундамент коллектива, который при системном и грамотном подходе к его формированию позволяет закладывать основы для развития предприятия в любых, даже кризисных условиях.