Олеся Легаева, эйчар с опытом работы в компаниях «СуперСтрой», ЧТПЗ, «Ромкор» и Visotsky consulting, рассказывает, как мотивировать, контролировать и развивать.
Работа с персоналом — задача эйчара. Она будет под силу специалисту, который обладает качествами:
🔸 лояльность — безусловное благосклонное отношение к собственнику, компании, людям, ситуации
🔸 вовлечённость — восприятие бизнеса как своего и желание внести вклад в процветание дела
🔸 преданность — верность и непоколебимая приверженность, которая основана на любви и проявляется независимо от обстоятельств
Качества выражаются фразой «Я порву всех, кто против компании». Эйчар не только сам предан компании, но и подбирает сотрудников, которые будут преданы ей.
Виды мотивации
Люди ходят на работу не чтобы убить свободное время. Ими движут разные причины.
- Деньги. Базовая ступень. Если их не хватает, человек тревожится. Но если мотивацией являются только деньги, работать со специалистом нелегко, ведь ему неважно, чем заниматься и как.
- Личная выгода. Человек начинает думать, что он получит за свою работу, в том числе дополнительную. Это может быть выходной, наращивание новых связей или что-то ещё.
- Личная убеждённость. Человек уверен, что он профессионал, и хочет доказать это остальным. Этот уровень мотивации работает, когда у специалиста есть и деньги, и выгода.
- Долг. Сотрудник просто не может вести себя иначе, испытывает энтузиазм, опирается на преданность, готов с улыбкой выполнять разные задачи, чтобы помочь бизнесу.
🔹 Людей с первым и вторым типом мотивации относят к категории сотрудников, ориентированных на входящий поток (они живут по принципу, описанному в «12 стульях»: «Утром деньги — днём стулья, днём деньги — вечером стулья»), то есть чтобы такие люди что-то сделали, нужно сначала им что-то дать.
🔹 Людей с третьим и четвёртым типом мотивации относят к категории сотрудников, ориентированных на исходящий поток (как в фильме про Шурика, когда его напарник выкрикивал: «Цементный завод — я, погрузка угля — я, уборка конюшен — я…»), то есть они понимают: чтобы что-то получить, надо сначала что-то сделать. С такими людьми работать легче.
Путь от потребности к результату
Путь от потребности к результату лежит через мотив, цель, средства и действия. Его проходят все: и собственник бизнеса, и эйчар, и сотрудники. Например, владелец компании стремится вывести свою фирму в топ, чтобы она стала первой в регионе. Невозможно добиться этой цели, если не транслировать её специалистам.
Цель бизнеса должна быть понятна сотрудникам и перекликаться с их личными целями. Для этого нужно понять, в чём их потребность, чего им самим не хватает, как достижение целей бизнеса поможет закрыть потребности каждого отдельного специалиста. Ищите точки пересечения — это важно.
🟢 Кейс: Как мы добивались своих бизнес-целей, работая с персоналом компании со множеством филиалов
Цель собственника — сделать компанию самой большой по количеству магазинов и регионов присутствия. Моей целью как эйчара было прокачать свои навыки и за три года вырасти до руководителя отдела.
Инструменты:
1. Общение с руководителем. Доверие особенно важно при работе в команде. Я общалась со всеми специалистами, знала их жизненные и рабочие ситуации, была их партнёром, с которым они могли посоветоваться, помогала сопоставлять цели компании и цели каждого отдельного сотрудника.
2. Корпоративные мероприятия. Мы соблюдали традиции, например, каждый год у нас проходил турслёт. В нём участвовали не только самые спортивные и здоровые сотрудники, но и те, в ком был командный дух, то есть вовлечённые и лояльные специалисты. На турслёте руководитель видел, как ведут себя его работники, каждый филиал компании показывал своё «лицо». Другим крупным мероприятием было празднование Нового года. В компании было два формата вечеринки: классические корпоративы, которые проводил для сотрудников каждый филиал, и закрытое мероприятие в головном офисе — на него приглашали только тех, кто выполнил KPI.
3. Сессия стратегического планирования (ССП) и система совещаний на KPI. ССП проводилась в феврале, когда были видны результаты прошедшего года. Ключевым показателем всегда был прирост по товарообороту (+20% ежегодно) — и все отделы справлялись с задачей. Вторым ключевым показателем была маржа (31-32% в год) — он позволял сбалансировать показатель товарооборота, то есть мы видели, что объём продаж вырос не за счёт акций. На ССП приглашали топов и ключевых сотрудников филиала, они делали отчётные презентации. Затем выступал собственник и озвучивал цели на год. Филиалы обсуждали, как выполнять поставленные задачи, назначали руководителей проектов и так далее. Раз в три месяца внутри филиала подводились промежуточные итоги и корректировался план действий.
4. Аттестация — соответствие сотрудников должности. Мы проводили много разных аттестаций, например, через месяц после трудоустройства первую аттестацию проходили стажёры. Если они успешно с ней справлялись, им повышали категорию и оклад, если нет — продлевали испытательный срок на второй месяц, а затем при необходимости и на третий. Раз в три месяца можно было повысить категорию. Мы выделяли пять уровней профессионализма: стажёр, третий, второй, первый и высший. Например, у продавцов мы оценивали знание товарного ассортимента: для высшего уровня нужно было качественно проконсультировать человека по любому товару в магазине, а стажёрам достаточно было знать 2 товарные категории. Переходить от стажёра, например, ко второму уровню сразу нельзя, надо пройти все этапы по очереди.
5. План индивидуального развития. Этот документ создавался по итогам аттестации, на 70% состоял из практических задач, необходимых филиалу, и на 30% из теории, регламентов и других данных.
Эйчар в этой работе был зеркалом, глазами и ушами руководителя, транслировал ему ситуацию и показывал слабые места, на которые нужно обратить внимание.
