Хотела уже начать писать про моё путешествие на Север -как лучший способ пережить его ещё раз. Но мы находимся в бесценном моменте, когда можно делать выводы и менять мышление, и, соответственно управленческие подходы: как делать так, чтобы в будущем можно было иметь меньше рисков.
Посмотрите, как организация мобилизации ярко высветила основные пороки нашего управленческого отечественного сознания, о которых часто говорят специалисты:
- неумение мыслить стратегически
-нежелание вникать в детали
-неумение делегировать.
Стратегически -это на несколько шагов вперёд, когда, опираясь на текущее положение логически можешь предусмотреть вероятность наступления плана А,Б и В и регламент действия при таких сценариях. А еще важно честно видеть риски -какой радужной картина не казалась бы. Мне кажется, что это обязательная компетенция управленца- и городского тоже.
История. Во время работы в администрации города Сочи мне на отработку попало письмо банка с предложением строительства детсада в рамках концессии. Это был вопрос другого специалиста, но он просто не захотел этим заниматься (ага, и такое бывает). На мой вопрос -что ты будешь делать, когда у тебя будут дети, ответил -пойду договорюсь. Люди с таким мышлением, не способные смотреть дальше своей зоны комфорта, вообще не должны работать в органах власти.
«Как этого избежать?» —спросите вы. «Тестировать» -отвечу я. Например, Белгородская область еще при предыдущем губернаторе при приеме на работу начала применять тесты, которые используют банки. Они позволяют выявить тип сотрудника, компетенции, мотивацию и тд. Практику внедряла человекоориентированный вице-губернатор -педагог, которая понимает, что человек -это капитал, а не тумбочка.
Мотивацию, кстати, проверяют и при поступлении в ФСБ. Помню, знакомый специалист по информационный безопасности 10 лет назад очень хотел работать в ФСБ, но тесты показали, что он может легко сдать Родину (его слова).
Нежелание вникать в детали. Я люблю фразу «Бог живет в деталях»- даже такой магнитик привезла из Копенгагена. Но у нас таких людей называют «душнилами»: «вот было все так хорошо, а ты опять своими вопросами всё испортила», «Ой, чет научно сильно. Давай, как обычно -работает же!». Конечно, при погружении в детали надо знать меру, но и пренебрегать нельзя. У нас так любят мегапроекты делать -считается, что они настолько гениальны, что сами себя реализуют на всех уровнях. А потом меняют показатели, чтобы не было ощущения, что планы не сбылись.
Неумение делегировать. Оно базируется на знаниях об управленческой коммуникации, типах сотрудников и известных многим постановке задач по SMART. Часто задачу кидают как кость -придумай сам, чтобы было красиво. Еще иногда говорят -гордись, что тебе доверили это. И человек начинает геройствовать- часто бессмысленно.
Если ставить задачу по SMART, то она будет конкретной (что именно нужно сделать), измеримой (какой количественный результат нужно получить), адекватной (амбизиозной, но не запредельной), релевантной (относящейся к делу в общем и учитывающая контекст), со сроком исполнения. И человек будет понимать,что конкретно ему надо сделать.
Изъяны управленческого мышления были с нами всегда,но гипертрофированно проявились сейчас. Не нужно грустить, злиться- это лишь трата энергии. Если вы управленец или чиновник -посмотрите на себя. Наверняка вам тоже есть над чем работать. И если вы не управленец -тоже есть над чем подумать.
Когда-то в составе пенсионного фонда Лукойл я много общалась с жителями о будущем. Они тоже не мыслили наперед. Было такое чувство, что все к пенсии планируют отправиться на Марс.
Мне повезло в начале своей взрослой жизни быть частью Лукойловской структуры с отличным менеджментом: нас учили, как правильно мотивировать людей, как выстраивать процессы, как ставить задачи. Знаю,что Росатом уделяет этому много внимания.