Была задача - создать с нуля большую команду центрального офиса. За 3 месяца набрать и сплотить 20 человек. Естественно, за небольшие деньги, без начального коллектива и почти без сна. Это был уже второй мой опыт, поэтому собрал инструкцию, как системно строить команды. Без речей, больших зарплат и минимумом ударов головой об стену.
- А почему вы отказались от амо и моего склада?
- Перешли на новое. Там все есть. И продажи, и склад, и финансы.
- О! Да ладно, вы начали финансы вести?!
- Нет
Из диалога с постоянным клиентом
В эфире Дмитрий Мерше. Я занимаюсь магией цифр построением систем бизнес-аналитики под ключ. Сегодня разберем, куда конкретно бить как замотивировать сотрудника двигаться к цели компании. А точнее, как сделать это системно, а не постоянным личным общением. Вряд ли вы узнаете отсюда что-то новое. Но… а вдруг?
Представим типичную ситуацию:
“В далёком федеральном округе, в тридесятой системе налогообложения живет-поживает компания «Намазка». Продает косметику. Вроде и деньги есть, и подписчики множатся, и головы сотрудников насквозь не просвечивают. А прибыль не растет. Как привыкли сотрудники к работе, так ее и делают. И тренингами их кормили, и барыши большие за сверхпродажи обещали, и даже грозились по миру пустить - все едино.”
У меня несколько раз была похожая ситуация.
- В одном магазине у меня работала супружеская пара. Я их терпел два года. А что? Работают, денежку приносят. Можно и не трогать. Иногда просто в тонусе держать, и все. В один прекрасный день они скрылись вместе с кассой в направлении моего конкурента. Оказывается, если не обращать внимания на проблему, она не всегда решается сама собой.
- В другом магазине я однажды решил всех уволить. Хотелось очень быстро изменить результат. А потом я два месяца дико подпрыгивал при поиске новых, при их обучении и простое магазина. Потом вообще больше не захотелось заниматься этим бизнесом.
- В третьем случае было все: и куча скандалов, и тысяча препятствий, и бессонные рабочие ночи. Зато осенью я смог работать по 4 часа и полдня заниматься гипотезами. Потому что я выбрал самый сложный путь - поменять мышление действующих сотрудников. Да еще и в торговой сети на 17 городов.
Терпеть вы можете и сами, нанять новых тоже, а вот с самым правильным вариантом давайте разбираться.
Куда идем?
Люди - очень инертные существа. Изменения принимают как пенсионеры вышки 5G. Первое, что необходимо - общая цель. Но коллектив не купит любую рандомно выбранную мишень.
Нужно что-то новенькое. Количество продаж, магазинов, клиентов и т.п. - это скучно. Вычеркните капитана Джека из первых пиратов - и Уиллу будет грустно
- Выбираем большую, конкретную и красивую цифру. Собрать 10 тысяч видеоотзывов от клиентов, купить офис с 1000 квадратных метров, а может купить кофемашину за 200 000 рублей.
- Яркая презентация. Устройте мозговой штурм, на котором сотрудники “сами” придумают такую цель. А вы, “с барского плеча” ее поддержите
Не стесняйтесь визуализации. Повесьте на стену плакат, фото, худшего менеджера по продажам цифры и т.п. Пусть это будет видно всегда.
Как идем?
Сложно быть довольным с отпуска на Бали, когда забыл купить билеты. Точка прибытия - всего лишь стратегия. Но каков наш маршрут? Выбираем тактику.
К сожалению (а может и к счастью) не все сотрудники инициативные. Самый верный способ дойти до точки кипения назначения - стать штурманом. На карте пунктирной линией нарисовать путь, дополнительно выдать текстовое описание и фото места встречи. Ну и люлей, если надо.
Как составить тактику? Отвечаем на вопросы:
- Какие есть этапы на пути к цели?
- Сколько времени понадобится на каждый этап?
- Какие показатели будут обозначать, что этап пройден успешно или нет?
- Кто ответственный за разные части проекта?
Такая дорожная карта должна быть у всех на столе. И еще и постоянно обсуждаться на собраниях. А можно еще и ночью будить и спрашивать
Не забываем о походной песне!
Я почти каждое утро устраиваю себе прогулку на 6 км. Я могу ходить по беговой дорожке, могу в лесу, могу по городу. В зной, грязь и под дождем. Как-то раз я даже бегал ходил смотря сериал. Но. Есть одно непременное условие - наушники. Без ритма музыки кроссовки отказываются выходить из квартиры. Мне просто скучно. Ноги уже автоматически подстраиваются под барабаны.
А теперь другой ракурс. Как думаете? Человеку весело каждый день вырывать себя из постели приходить в одну и ту же комнату, изо дня в день бороться с депрессией повторять уже автоматические действия и получать за это примерно похожее количество воды и хлеба денег?
Компании необходима душа. Душа компании, если хотите. Кто-то должен балагурить, задавать ритм, наводить шорох. Если у вас такого нет - то нет его только у вас. А у компании есть. А вот чьи идеи он продает коллективу… Угадайте, кому бы эта роль подошла лучше всего?
Сверяемся с картой
Цель - выбрана. Маршрут - обозначен. Балагур - веселит народ. Отлично. Самое простое мы сделали.
Если бы сотрудникам хватало мозгов мотивации просто достигать поставленных планов - то предпринимателей бы и вовсе не было. Теперь начинается контроль. От английского control - управление. Не задолбать постоянно спрашивать, а управлять.
Методично, с остервенением, сквозь пот и слезы вкладываем в светлые головы команды идею. Ту самую, которую определили вначале. Пару раз в неделю нужны планерки, на которых смотрим на показатели, общаемся об успехам, казним провинившихся принимаем решения.
Чтобы дойти до цели - необходимо точно знать, где мы находимся в данный момент. Капитан корабля несколько раз в стуки сверялся со звездами, высчитывал точку на карте и забивал трубку перестраивал курс. Он не мог просто приплыть в порт, и там спросить “Где я?”. За GPS навигатор он убьет вас прежде, чем поймет, что такой сейчас даже в пылесосах.
Для компаний тоже есть такие навигаторы - системы бизнес-аналитики. Табличка в гугле - лучше, чем ничего. Сводный отчет в CRM - лучше, чем excel. А уж специально обученный мальчик интегрированные системы бизнес-аналитики, которые собирают данные с отделов, проводят первичный анализ и получаются красивые, наглядные и функциональные дашборды - это что-то на языке богатых. Но такую можно сделать самим. Об этом читайте в отдельной статье.
Распределяем роли
В походе никогда не бывает “командной ответственности”. Дрова приносит один, готовит - другой, а охраняют лагерь плешивые вообще по расписанию. Также можно сделать и в работе.
Определяем процесс от начала до конца. Реклама, сайт, обработка заказов, конверсии, средний чек, выручка, повторные продажи и т.п. Выбираем для каждого процесса ключевую метрику. Две ключевые метрики - в два раза хуже, чем одна, три - в 6 раз и т.д.. Чем проще - тем лучше.
Затем раздаем всем членам отряда свой показатель. Каждый должен быть ответственный за конкретную цифру. Причем “ответственный” не абстрактно. Его зарплата должна быть привязана к этому. Например, еда оклад + бонус. А бонус = повторные продажи * 50 рублей.
Сплочение команды
Когда каждый делает свое - это не только ценный мех красиво, но и абсолютно проигрышно. Природа не упорядочена. Стихия развлекается, подкидывая испытания. Если повар только готовит, но не помогает девочкам нести поклажу - сплетни, скандал и интриги вместо дружеского плеча.
Также с цифрами. Выдаем человеку не свою метрику, а следующую. Маркетолог получает по голове монетки не за количество обращений, а за количество продаж. Не за объем, а именно за количество. РОПу капает на темечко директор не за выручку, а за валовую прибыль с продажи. Даже бухгалтерия получает шоколадки премию не за отчеты, а за объем средств отложенных в резервный фонд компании. Таков путь.
Как-то раз мы реализовывали бизнес-аналитику в торговой сети. Подготовили дашборд по колл-центру и дали рекомендацию по изменению мотивации руководителя операторов. Поменять количество заявок на количество встреч. В деньгах человек не потерял ничего, так как встреча стоила дороже заявки.
Но нарисовался “эффект”. Прекратились конфликты между колл-центром и филиалами. Руководитель попросился на общие планерки, стал узнавать как менеджеры используют скрипты, внедренные операторами, постоянно интересовался какого черта как у кого с конверсией встреч.
Психологически тяжело отстраниться, когда ты получаешь деньги не только за результат своей работы, но и за то, как этот результат используют коллеги.
Нужны припасы
Главное в этом деле - не заиграться. Если в середине похода кончится еда - то первым делом облизываться будут не на толстяков, а на атлетов.
Чтобы сотрудники не бездумно растили свои показатели в ущерб остальным - нужна демотивация. К примеру. Маркетолог получает денежку за количество продаж. Но при условии, что цена клиента не выше 2000 рублей. Если 2005 - то 5 рублей вычитаются с его бонуса. (Не с оклада, не дай Посейдон!)
Так мы получаем баланс между “щас как захерачу” и “бутылку потом не выбрасывайте”.
Поднимаемся на вершину
Высший пилотаж - когда отряд идет, а лидер заболел и уехал в теплую постельку.
Чтобы такое провернуть - нужен один принцип, от которого холодеют руки у многих предпринимателей. Прозрачность. Когда команда знает все цифры по себе, по друг другу, и даже по самому собственнику. Без последствий.
Есть много отговорок, чтобы так не делать: недовольство в коллективе, зависть и череда увольнений. Честный разговор, средняя зарплата по рынку и 18-летний виски готовность к изменениям - вот ваше оружие.
В походе сразу видно кто работает, а кто блогер руками водит. Ваша система аналитики должна в тот же миг обозначать, когда случился сбой. И видеть это должны все. Планерка это всего 15 минут позора в неделю. А вот свербящий взгляд в спину в общем кабинете от коллег - хороший пендель мотиватор к работе.
Вижу цель!
Если все делать правильно - вы все равно не придете к точке назначения. Не успеете. Мозг устроен иначе: на горизонте всегда будут более интересные вершины.
Команда - это не про функции, это про ощущения. Если чувствуете, что запал угасает - подбросьте дров. Выберете более амбициозную цель, добавьте спирта членов в отряд или просто срочно на шашлыки.
Когда до нынешней мишени пройдено 70% - она перестает быть интересной. Ловите момент и следите за горизонтом
Итог
Бизнес стоит ровно столько, сколько за него готовы заплатить. При подсчете капитализации учитываются склады, товары, стоимость бренда и т.п. Стоимость активов, в общем.
Но, как говорил один персонаж: “Асгард - это не точка в пространстве. Асгард там где асгардцы”. Самая главная ценность - люди. Сплоченный бизнес-отряд - хороший повод, чтобы продать душу рогатому.
Краткая инструкция:
- Выбираем цель
- Строим дорожную карту
- Ищем “заводилу”
- Строим нормальную систему аналитики
- Распределяем ключевые метрики и систему мер
- Ловим момент, когда станет скучно и даем новую цель
Не могу сказать, что в этой статье есть что-то новое. Но… А вдруг? :)
P.S. Оставайтесь на этой частоте, подписывайтесь на нас и поменьше вам углеводов. И да прибудет с вами аналитика.