Владимир Сорокин, «Лента»: «Мы хотим построить эффективную модель маленького магазина»

Популярность гипермаркетов снижается, но «Лента» не планирует отказываться от развития формата. Впрочем, сеть намерена активно развивать и магазины у дома, онлайн-продажи и рассматривает возможность новых сделок по поглощению. Как происходит интеграция уже купленных сетей «Билла» и «Семья», будет ли ритейлер развивать дискаунтеры, как сеть трансформирует свою стратегию и отвечает на новые вызовы, генеральный директор «Ленты» Владимир Сорокин рассказал в рамках деловой программы выставки WorldFood Moscow 2022. Фото: «Лента» Retail.ru – В последнее время много говорится о том, как изменилась жизнь ритейлеров и поставщиков. Что происходит в «Ленте» и как вы планируете развиваться в условиях новых вызовов? – Задачи нашей стратегии – дальнейший рост в качестве значимого игрока розничного рынка, с учетом российской и общемировой тенденции сокращения канала гипермаркетов. Сегодня в формате гипермаркетов мы занимаем долю в 30–35%. Это немало, но очевидно, что потенциал роста есть. Поэтому мы продолжим открывать гипермаркеты. Да, количество таких открытий будет не очень большим в силу объективных причин (площадок, подходящих для подобного рода магазинов, немного), но мы полагаем, что 1–5 гипермаркетов в год открывать возможно. Вторая задача – сделать наши гипермаркеты еще лучше. Мы считаем, что даже в текущих условиях можно менять магазины в целях повышения их привлекательности в глазах покупателя. Объявленная ранее цель удвоения торговых площадей и объема продаж также остается актуальной. Да, это будет несколько другой масштаб цифр по сравнению с теми, что мы рассчитывали ранее (новые рыночные реалии вносят свои коррективы), но от цели занять 5% доли на рынке мы не отказываемся. Как это можно сделать? Мы пришли к выводу, что есть два наиболее актуальных инструмента, которые здесь можно задействовать, – онлайн-канал и магазины у дома. Сегодня нужно также менять ассортиментное предложение таким образом, чтобы оставаться конкурентоспособными и предлагать покупателям то, что они могут позволить себе в текущей экономической ситуации. Ряд поставщиков ушли с рынка, и им требуется замещение. Мы ищем альтернативы и за полгода ввели около 3 тыс. новых SKU. Часть из них идет на замещение тех брендов, которые ушли, но часть – это просто удешевление ассортимента. – Магазины у дома – не традиционный формат «Ленты». Почему вы решили их развивать? – Сегодня средняя площадь гипермаркета «Лента» – около 5,5 тыс. кв. м. Большинство из них находится в густонаселенных районах. Например, в Санкт-Петербурге магазины расположены зачастую недалеко от станций метро, и мы уже сейчас, по сути, являемся магазином у дома, но крупного формата. Мы это четко видим по чекам покупателей, которым просто удобно забежать к нам купить сигареты, хлеб или молоко. Наши покупатели говорят, что им не хочется терять много времени на покупки, и наша задача приблизиться к ним. Собственно говоря, так и родилась идея создания небольших магазинов у дома и супермаркетов. Фото: «Лента» Retail.ru – Какие сложности были с интеграцией управленческих кадров? Тем более что незадолго до покупки «Семьи» и «Биллы» и в самой «Ленте» поменялась практически вся управленческая команда? – В «Ленте» прежний состав команды, оценивая объективную реальность общего падения рынка гипермаркетов, полагал, что она подразумевает и снижение показателей работы сети. У «Ленты» падал товарооборот, клиенты оставались, но они стали реже приходить в магазины. И хотя я всегда считал, что в организации, которую ты планируешь трансформировать, нужно стараться опираться на людей, которые в ней работают, было понимание, что надо работать с теми, кто сам тоже хочет развиваться. «Ленте» нужно было немного меняться с точки зрения культурных и ценностных установок – не хватало ориентации на результат и скорость. Поэтому я проводил замены. В основном они связаны с тем, что люди не понимали, что компанию нужно трансформировать, или не верили в нашу стратегию. Последние кадровые изменения, которые у нас произошли, связаны с тем, что нас покинул ряд ключевых сотрудников из числа европейских граждан. Сегодня мы стараемся давать людям больше полномочий на местах, но нужно создать методологическую базу их работы. Это непростой путь, но мы движемся в этом направлении.