394 подписчика

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГРАНИЦ «ПИЛОТА» ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ

10 октября 202210 окт 2022

3 мин

Выбор области для пилотного внедрения — вещь чрезвычайно важная. Во-первых, пилотный проект позволяет проверить наши гипотезы об актуальных предпосылках функционирования нашей бизнес-среды. Как бы тщательно мы ни размышляли, какую бы компьютерную симуляцию ни проводили, только эксперимент в реальных, «боевых» условиях может дать нам доказательство или опровержение наших гипотез. А все наше знание, не проверенное экспериментально — это всего лишь гипотезы.

К сожалению, в моей практике собственникам и топ-менеджерам часто не хватает терпения дождаться результатов пилота, и они приступают к разворачиванию решения на всю компанию. У этого действия есть несколько очевидных негативных следствий:

резко увеличивается уровень хаоса, чем больше сотрудников ОДНОВРЕМЕННО участвует в изменениях, тем больше неразберихи в процессе взаимодействия;
как следствие, резко возрастает уровень сопротивления, потому что результаты еще не получены, а отказаться от привычных моделей поведения нужно уже сейчас;
воздействие причинно-следственных связей размывается, и подтвердить или опровергнуть результаты обоснованно становится невозможно, а это открывает возможности к потенциальным манипуляциям.

Пилотное внедрение решения — это возможность убедиться в работоспособности, не принимая на себя значительные риски. Поэтому область внедрения пилота, с одной стороны, должна быть достаточно обширной, чтобы обеспечить репрезентативность результата, с другой стороны, достаточно ограниченной, чтобы в случае неудачи минимизировать ущерб.

В этом вопросе я предлагаю опереться на рекомендации, которые сформулировал Эли Шрагенхайм в своем блоге[1]:

Возможность значительно снизить потенциальный ущерб от полномасштабного внедрения концепции.
Предоставление надежной информации о ценности полномасштабного внедрения.
Ограниченная потребность в дополнительном внимании менеджмента.
Ограниченные инвестиции в пилотный проект.
Ограниченные помехи для всех организаций. Воздействие пилотного проекта на ежедневное управление и эффективность организации в целом должно быть относительно небольшим.

Если мы говорим о внедрении решения по управлению наличием в цепях поставок, то здесь возможны варианты:

Начать внедрение с центрального склада и не включать в пилот региональные склады и точки продаж.
Зафиксировать некоторый регион для пилотного внедрения.
Выбрать категорию продуктов и внедрять решения для этой категории.

У любого из этих вариантов есть свои плюсы и минусы.

Внедрение решения на центральном складе, конечно, улучшит уровень наличия и, скорее всего, покажет положительную динамику оборачиваемости запасов, но вот к улучшению финансовых показателей компании вряд ли приведет, поскольку их источником являются продажи в конечных точках реализации.

При внедрении на ограниченном регионе слишком большим может оказаться охват, а выбор только категории продукта может внести путаницу в работу логистических подразделений.

Лично я бы предпочел запускаться на одной категории товаров по всему региону присутствия, при этом я бы обратил внимание, чтобы у этой категории был один (по крайней мере, основной) поставщик. Точно так же не стоит включать в пилот места хранения, которые находятся вне области управления вашей организации. Это шаги значительно более поздних этапов, которые можно и нужно будет делать, чтобы расширять клиентскую базу, опираясь на конкурентное преимущество постоянного наличия и хорошей оборачиваемости запасов.

[1] Эли Шрагенхайм. В поисках правильного пилота для подтверждения концепции. http://egorovde.ru/archives/1720

Оригинал статьи: https://egorovde.ru/archives/9515