Чем эффективнее специалисты, тем лучше для компании. Performance Management — процесс управления сотрудниками и командами через единое понимание целей, подходов к работе и обучению, направленных на достижение этих целей. Эйчар TAPCLAP Екатерина Митина рассказывает, как правильно выстроить управление эффективностью.
Сразу уточним: Performance Management — зона ответственности руководителя. Эйчар выступает в роли помощника или советника.
Виды целей
Выделяют два вида целей: обе одинаково важны для развития.
🟢 Проектные
То есть те, которые связаны с ощутимым результатом проектов. Для достижения таких целей сотрудник может выполнять разные ежедневные, еженедельные и ежемесячные задачи. Например, художник может добавить нового персонажа в игру или обновить визуал действующего персонажа, чтобы показатели поползли вверх.
Но отрисовка — это не одна разовая задача. Нужно много времени, чтобы подготовить референсы для нового персонажа, обсудить и согласовать итоговый вариант с гейм-дизайнером, сделать скетч совместно с арт-лидом и проработать детали. При таком подходе персонаж будет концептуально подходить под визуал игры, не будет «спорить» с другими персонажами, создавая разнобой, и будет передавать именно тот характер, который заложен в нарратив гейм-дизайнером.
🟢 Личные
Сотрудник, который хочет быть эффективным, должен развиваться, чтобы достигать своего максимума в работе, прокачивать новые навыки, делиться опытом с другими, делать задачи быстрее и лучше. Личной целью может стать выступление на конференции, менторство или написание статьи для внешнего источника.
Конечно, это постепенный путь. Можно начать с выступления на внутренней конференции (у нас они проходят ежегодно) или, если публичные выступления пугают, написать во внутренней базе данных Confluence статью с рабочими лайфхаками. Это делается в течение года — так сотрудник прокачивается сам, раскладывает всё по полочкам у себя в голове, а заодно прокачивает арт-команду, что также благотворно влияет на проект.
Метод SMART
Проектные и личные цели должны быть: конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), значимыми (relevant) и ограниченными по времени (time bound). Определите все указанные характеристики цели, зафиксируйте её и согласуйте с сотрудником и его руководителем.
Например, в нашей компании целью художника может быть перерисовка в рамках эксперимента двух персонажей для веб-версии в срок с 01.04.2022 до 01.10.2022.
И, конечно, важно, чтобы цели, которые стоят перед сотрудниками, отталкивались от цели, которую для себя на ближайший год поставила компания.
Цикл управления эффективностью сотрудников
Управление эффективностью сотрудников — это задача, которую нельзя завершить. Как только позади остаётся последний этап, всё начинается с начала.
Этапы цикла:
- Планирование — как и кого вы хотите развивать в течение года или другого периода
- Промежуточная оценка — если вы построили план на календарный год, то первые результаты можно смотреть в июне-июле
- Подведение итогов — здесь же важно получить обратную связь от сотрудников, на развитие которых вы делали ставку, и дать им в ответ свою оценку проделанной работы
Этап первый: постановка цели
Руководитель и сотрудник определяют и согласовывают цели на определённый период. Важно продумать десятки моментов:
- потенциал, возможности и желания специалистов
- сроки достижения цели
- метрики измерения, то есть как понять, что сотрудник добился цели в обозначенный период
Важно, чтобы целью не было что-то вроде «хорошо делать свою работу», «выполнить план» — всегда помните про метод SMART. Если вы хотите повышать эффективность специалиста, цель должна подразумевать что-то сверх привычных обязанностей. Это должно быть что-то, что может сделать работу конкретного специалиста или компании лучше и проще. Например, таргетолог может создать дашборд, чтобы наглядно отслеживать результаты продвижения.
Сложность целей зависит от профессионального уровня и опыта сотрудника. А их количество не должно быть больше пяти.
Шаги
В нашей компании процесс выглядит так:
1. Сотрудник сам продумывает свои личные и проектные цели на определённый период
2. Руководитель сотрудника также продумывает проектные цели для сотрудника
3. Назначается встреча, на которой руководитель и сотрудник согласовывают цели и фиксируют их. Если такая работа проводится впервые, к ней может подключиться эйчар: он поможет в первый раз поставить корректные цели. В следующие разы он подключается только при возникновении сложностей.
Инструменты
- Метод OKR для синхронизации командных и индивидуальных целей и обеспечения эффективного контроля над реализацией поставленных сотрудникам задач
- Тренинг: общение эйчара с сотрудником о видах целей, принятых в команде
- Jira: её используют как таск-менеджер, чтобы оцифровывать данные и понимать, на каком этапе находится специалист
Этап второй: промежуточная оценка
Нельзя поставить перед сотрудником цель и отпустить его в свободное плавание. Через месяц, полгода или другой период важно подвести первые итоги, понять, в правильном ли направлении движется специалист, стоит ли вообще поставленная цель того, чтобы тратить на неё время, или оказалось, что она идёт вразрез с планом развития компании, а может, достижение этой цели ничего ни для кого не изменит.
Цель специалиста и его руководителя на этом этапе: проверить промежуточные итоги, скорректировать их, если нужно, и проработать мотивацию команды.
Шаги
- Проверить, куда движется команда и совпадает ли это с тем, куда она должна двигаться
- Замотивировать и развить: руководитель сверяет свои ожидания с ожиданиями сотрудника, получает его оценку ситуации и даёт обратную связь
- Удержать: руководитель корректирует действия специалиста, обсуждает его мотивацию и карьерные планы
Инструменты
- Промежуточная встреча: руководитель встречается с сотрудником, уточняет, нужна ли ему помощь, узнаёт, с какими сложностями он сталкивается, поддерживает его морально и экспертно
- Jira: здесь без изменений
Третий этап: подведение итогов
Задача сотрудника и его руководителя на этапе: оценить полученные результаты в абсолюте и в прогрессе, также руководитель должен подготовить и предоставить сотрудникам качественную обратную связь.
Шаги
- Сотрудник оценивает свою работу
- Руководителя оценивает работу специалиста
- Руководитель и эйчар встречаются и соотносят обе оценки, чтобы понять, почему сотрудник и руководитель поставили именно их
Инструменты
- Колесо силы (о нём чуть ниже)
- Jira: тут всё стабильно
- Тренинг: эйчар рассказывает руководителю и сотруднику о принципах оценки, получает и даёт обратную связь, а для себя определяет рейтинг сотрудников
Колесо силы
Этот инструмент — собственная разработка TAPCLAP. Это колесо, в котором 10 кругов, а спиц столько, сколько навыков и софтов использовал специалист в указанный период.
Когда наступает время подводить итоги, сотрудник должен поставить на колесе отметки на пересечении круга и спицы — таким образом он оценивает свои успехи в каждом направлении по шкале от 1 до 10. Такие же отметки на колесе ставит руководитель специалиста. Затем руководитель и эйчар вместе сравнивают оценки и анализируют результат. Уточним: нужно понять не только почему специалист и руководитель поставили те или иные оценки, но и почему возникла разница, особенно если она большая.
Зачем вообще управлять эффективностью?
Очевидно, зачем подобные действия нужны компании: чем эффективнее специалист, тем больше пользы он принесёт. Но и сам специалист только выигрывает от собственного развития: он получает регулярную оценку своей работы от руководителя, понимает свою ценность и значимость для компании, к тому же его можно мотивировать материально.
__
Вы оцениваете эффективность своих специалистов?