Компанию ждут глобальные изменения: релокация, сокращения, изменение услуг, ассортимента и пр.
Как правильно подготовить к этому сотрудников и перенастроить на новый лад.
Как сообщать об изменениях, кого привлечь к изменениям. Какие у компаний есть методы, чтобы сотрудники не сопротивлялись, а стали соратниками
Хочу вам рассказать мой опыт.
Кризис — это время возможностей, помноженное на знание потребностей клиентов - этот новый девиз на время кризиса стал лучом света в нестабильной экономике мира.
Внедрив проект изменений, мы смогли простроить процесс, который лег как автоматизм части корпоративной культуры. Мы нашли решения как переформировать проекты, чтобы всех клиентов устраивали непосредственные исполнители, чтобы валютные подрядчики работали на валютных контрактах, Получили несколько выгодных КП от банков на финансовую помощь для нашей отрасли, получили возможности по отсрочки и льготной ипотеке, снизили проценты по финансовой деятельности, пересмотрели ставки с клиентами, пересмотрели отсрочки по оплате и периоды сдачи работ, оптимизировали ДЗ и КЗ, актуализировали УТП и запустили процесс перепозиционирования, часть сервисов русифицирвоали, часть перевели на годовые оплаты и снизили при этом цену на одну лицензию, с помощью психологической помощи стабилизировали состояние персонала, определились как мы можем работать с зарубежными партнерами и клиентами, чтобы из банки и правительства не усложняло их бизнес из-за работы с нами.
При этом мы смогли сделать изменения во всей компании, использовав сотрудников как продвигающую силу.
Факты про 2020-2022 года:
Запросы на релокацию по данным Яндекс поиска в марте 2022 году по сравнению с мартом 2021 увеличились на 1270 %.
За 2020-2021 год было 4 локдауна в Москве.
За 2013-2030 года 57 профессий должны исчезнуть и 186 появятся.
В 2022 году рост инфляции в РФ прогнозно по данным ЦБ составит 18-23%.
В 1 квартале 2022 года по сравнению с 4 кварталом 2021 года на 2 процентный пункта увеличился индекс потребительской уверенности (это означает, что россияне стали больше тратить, чем сберегать денежных средств).
Причем доля граждан, которые уверены, что экономика в 2022 году имеет положительный характер изменений растет:
В январе 2022 года было проведено исследование, в котором определили факты из-за который компании не смогли адаптироваться к изменениям внешней среды 2020-2021 года:
Из рисунка видно, что одни и те же факторы влияли на компании, однако результаты разные: у кого-то выручка не изменилась, у кого-то восстановилась, а у кого-то снизилась и не повышалась.
Очень наглядно видно, что любое изменение внешней среды, без изменения внутренней среды организации дает убытки. И, наоборот, если настроить компанию как постоянно изменяемый конструктор, то результаты по прибыли даже при нестабильной экономике достижимы.
Периоды стабильности и внедрения изменений в жизни человека в XX веке можно представить так
Мы видим, что в XX веке изменений в жизни человека не так много было. На смену пришел XXI век, где происходит ускорение темпа жизни и соответственно изменений и потока движения новой информации, включая скорость внедрения инноваций.
Ускорение внедрений изменений, которые в жизни человека встречаются, можно показать на следующем графике:
За 35 лет мир 2 раза кардинально поменял свои характеристики:
Стабильности больше нет и не будет! Одной бизнес-модели на всю жизнь не существует.4И это отправная точка внедрения изменений в любой компании в текущих реалиях, когда change management внедряется как производственная, финансовая или маркетинговая функция на уровне базового бизнес-процесса организации.
С одной стороны новый BANI мир, а с другой стороны, если у ваших сотрудников есть новые качества, то компаниям открываются новые возможности: ускоренного роста, качественного сдвига услуг/работ/товаров/бизнес моделей и в целом развития экономики, захвата новых ниш.
Кризис = сработавший риск (явный или неявный).
После того, как срабатывает явный риск компания, обычно имеет план решения сложившийся ситуации. При срабатывании «черного лебедя» организация может впасть в панику или активировать режим антихрпкости.
Хочу рассказать вам как мы по принципу антихрупкости внедряли изменение в ИТ компании.
Девиз в компании стал на время перемен февраля-марта 2022 года такой:
Кризис — это время возможностей, помноженное на знание потребностей клиентов.
Было: 24 февраля произошли изменения во внешней среде, на которые среагировали все секторы экономики. Как и у многих других компаний стояла задача понять, что нужно делать нам, чтобы мы смогли адаптироваться, не потерять свою долю рынка, иметь возможность дальше осуществлять производство работ и продолжать масштабироваться по стратегии, утвержденной 2021 году. Вводные – не понятно, что будет с экономикой, не понятно, что будет с компанией, не понятно, что нужно делать и как можно по-новому решить задачи организации.
Стало: работа по изменению перешла в рамки корп культуры и обычной деятельности. Каждый в компании понимает, что значат для него изменения, зачем они нужны, что требуется от него и что он может ждать взамен. Сотрудники эмпатийны и лояльны к компании. Они осознано двигаются вперед по стратегии. Включена максимальная внимательность и по прозрачным механизмам, всплывает информация быстро до того, кто принимает решения. При этом мы не тонем в массе информации, но и не теряем нужные детали, мы успешно умеем дойти до глубины и саргегирвоать вернеуровнево обратно выводы.
Что делали:
Чтобы внедрить изменения, нужно сделать всего 9 шагов:
Шаг #1. Все начинается с неосознанной некомпетентности.
Это означает, что в уме нет никакой информации об определенном объекте, нет никаких навыков как взаимодействовать с этим объектом. На этом шаге важно сделать движение в сторону осознанной некомпетентности. Сделать war room, где по вертикали собрать все ваши ЦФО, а по горизонтали все изменения внешней среды уже случившиеся и оставить место для потенциальных рисков, которые уже понятны, что могут случиться и место для скрытых (неявных рисков). См. пример:
Обязательно к каждому событию нужно сделать колонку рисков и возможностей.
Собрать весь топ менеджмент в экстренном собрании и на нем заполнить таблицу всеми возможными рисками и возможностями и событиями.
Мы собрали вернеуровневые риски за 1 час совещания и ушли на более глубокую проработку по формату домашки.
Каждый руководитель со своей core team командой взяли как отправную точку вышеуказанную таблицу и стали заполнять более подробную и глубокую таблицу рисков. Всего получилось 52 риска. Каждый из них был оценен и определён за кем риск числиться:
В РМР мы это сделали за один день.
Когда мы дошли до глубины и поняли, что не потеряли никаких важных точек контроля и управления. Мы начали группировать риски и у нас получилось 6 групп рисков:
Когда мы сгруппировали, в каждой группе выделили топ 3-5 рисков, на которые по принципу Парретто нужно воздействовать. Взяли красную зону и работали с ней:
У нас получился список рисков/изменений, которые мы стали контролировать на уровне собственников компании:
Итог этого шага состоит в том, чтобы сотрудники компании уловили следующие сигналы:
- все поняли, что произошло изменение внешней среду
- все поняли, что именно произошло и что это значит для компании
- у компании есть понимание, как трансформироваться и что все сотрудники могут в этом помочь
Шаг # 2. Нужно собрать группы, комитеты и штабы. Второй враг изменениям, когда спускаются проектирование изменениям, происходит или в топ менеджменте или на уровне рядовых сотрудников. В этом шаге главный секрет состоит в том, чтобы на фоне изменений сплотить коллектив – это можно достичь с помощью того, что создать разные группы и разделить между ними власть в принятии решения и ответственность в проработке вариантов митигации.
Как устроено у нас.
- группа по соответствующему риску (есть менеджер и есть состав группы, в которые входят специалисты, которые могут решить или предложить вариант решения риска или проработки возможности) прорабатывает все риски, которые попали в ее зону, перепроверяет корректность оценки и к том 3 риска предлагает варианты решения проблемы или вариант захвата нужной возможности.
- материалы, созданные группой по риску, попадают в проектный офис, где челенджатся на реализуемость, на то, что все ли учли и при необходимости отправляются обратно в доработку.
- готовые материалы попадают в комитет, где есть топ менеджеры и на их уроне утверждается готовность и возможность реализовать изменения в компании. В этой же точки происходит решение есть ли право принимать решение, о внесении на уровне комитета или отправлять на защиту перед собственниками компании.
- цуп (центр управления полетами) – это был временный орган, в котором мы принимали решение, что готовы ли мы сделать один или второй вариант митигации риска. На этом этапе мы определяем: внедрить, доработать или отправить на принятие решения о масштабировании. Если нужно доработать или внедрить изменения, то круг проектирования или работы и отчетов повторяется. Если нужно внедрить масштабирование переходит в точку комитета ГК по рискам
- следующий этап конечный – комитет ГК по рискам – сюда входят разные компании из нашей отрасли, которые так же, как и мы искали варианты решения тем же самым вызовам и получали такие же возможности. На этом этапе мы принимаем конечные решения, как верно, какой-то план решения централизовать, использовав колоборацию или просто переиспользовав уже придуманные механизмы каждый в своей компании.
В группу по рискам, проектный офис и комитет ГК по рискам входили сотрудники не только наших компаний, но и других – это нам позволяло сократить время на разработку мероприятий по устранению рисков и обмениваться информации о новых возможностях, мы использовали время как фактор, который работает на нас, включив в проработку не только свою компанию.
Шаг #3. Чтобы рабочие группы, комитеты и штабы функционировали без усилий или административного контроля, а сами сотрудники способствовали изменениям и были согласны с ними и желали помочь компании, важно создать цели для каждой рабочей группы, и для каждого участника ее. Третий секрет внедрения изменений – нужно создать мотивацию (желательно внутреннюю), чтобы запустить процесс рабочей машины.
На рисунке видно, что в каждой точке принятия решений и работ создали цели и ценности из глаз этой группы. Это нам позволило слажено сработать на этом этапе.
Шаг #4 это шаг про информирование. Когда собирается каждая из групп, менеджер ее должен сделать качественную установочную встречу.
Определить проблему и причины ее возникновения, и достаточно глубоко рассказать про предпосылки почему собрались, чтобы, даже если часть группы не была привлечена на предварительную проработку, могла погрузиться и пройти этапы из неосознанной некомпетентности до осознанной некомпетентности.
Обрисовать очень четки образ результата и какие критерии приемки или эффекты получит компании и сотрудники от выполнения поставленной задачи.
Сформировать какие есть ресурсы у группы, чем она может пользоваться для работы и исполнения поставленных перед ней целей, какие есть роли у группы и что ждет от каждого из членов этой группы менеджер.
Проговорить, какие главные блокеры на пути решения задачи видит менеджер и почему важны каждый из присутствующих в этой группе.
Шаг #5 Мы в своем кейсе встретили такие частые сопротивления:
Зачем так сложно?
Можно кто-то придумает и внедрит, а мы своими обычными делами. Продолжим заниматься?
А можно это все переформатировать и сделать другие фреймы (каждый свои)?
А можно ли чтобы ничего не менять?
А что будет, если ничего не менять?
Это частые вопросы, показывающие сопротивление сотрудников, которые понимаю, что нужно внедрять изменения.
Ниже вопрос оставим красным, а ответ-предложение красным.
Зачем так сложно? Мы проработали сложную часть теми сотрудниками, кому это было проще сделать, с вами мы хотим создать предложение для акционеров как можно среагировать на риск. Нам нет необходимости на все риски предлагать митигацию, а только к тем, которые мы выделим как основные. Что кажется сложным, мы готовы рассказать по частям, чтобы было проще понять все. Мы же с вами не на ипотечный кредит на 30 лет подписываемся, давайте попробуем по этом правилам поработать, если не понравится и будет сложно и не понятно, даже в процессе работы, мы с вами сможем предложить, как бы мы хотели иначе работать, хорошо?
Можно кто-то придумает и внедрит, а мы своими обычными делами продолжим заниматься? А как вы думаете, кто может лучше вас предложить в вашей отрасли предложить решения рисков/возможностей? Какие дела можно передать твоим сотрудникам, чтобы у тебя освободилось время на этот проект? Как думаешь, через реализацию этого проекта, чтобы бы ты мог для себя приобрести?
А можно это все переформатировать и сделать другие фреймы (каждый свои)? Если оценить от 0 до 10, насколько тебе не комфортно работать в этих фреймах изменений? Возможно, что-то тебе не понятно? Как думаешь, что где в этом проекте ты бы смог проявить свой творческий интеллект, чтобы ценность твоих предложений была видна всем, а комфорт от использования радовал твоих коллег?
А можно ли чтобы ничего не менять? Как думаешь, если мы не сделаем изменения, как это повлияет на компанию? Как думаешь, если мы не сделаем изменения и это приведет к убыткам компании, что это будет значить? Как думаешь, что самое ужасное может случиться, если мы подготовим изменения и не подучим от акционеров согласие на изменение? Как можно будет переиспользовать результаты работ в других проектах? Где они могут помочь ускориться? Какие навыки или комбинации или опыт ты прибредёшь во время проектирования?
Все сопротивления сводятся, обычно, к тому, что нужно вынести на поверхность страхи сопротивляющегося и помочь ему найти выгоду от того, что он начнет действовать и что он не один и вместе справиться будет легко и приятно.
Шаг #6 Самый приятный шаг – начинаем действовать – этап внедрения.
Например, в одной из групп, мы проражирвоали наши лицензии и сервисы и по каждому придумали варианты что можно с ними делать.
Далее сгруппировали подходы и предложили руководству для принятия решений.
Для пример покажу вариант сравнения 2-х вариантов, их было чуть больше при принятии решения:
Шаг #6 Замеры
Обязательно нужно выставить метрики, по которым понятно точно внедрение изменений дает эффект для бизнеса и насколько комфортно сотрудники себя чувствуют при внедрении изменений.
В нашем кейсе:
Лояльность и индекс прозрачности у нас не изменились от фактора внедрения проекта изменений, а индекс уверенности вырос, появившиеся возможности дали почву для дополнительного роста. Экономический эффект достигнут по минимальному плану.
Шаг #7 Корп культура
Чтобы ручной запуск изменений не требовал постоянного большого количества внимания топ менеджмента, важно это изменение внедрить в корпоративную культуру. Шаги с 2-7 это формирование осознанной компетентности – что делать, как, кому и сколько раз.
Этот шаг про формирование автоматизмов и привычек. Чтобы это осуществилось, нужно превратить встречи в ритуалы, норму того, что мы митигуем риски и прорабатываем возможности – как часть обычного производственного процесса.
Синим сформированные новые риски, которые в вводных при запуске антикризисного управления не было:
Ребята закрыли все свои задачи и запланированы периодические встречи, чтобы потом можно было мониторить возникновение новых рисков, оценивать, при необходимости запускать процесс принятия решений.
Шаг #8 ARR
Этот шаг мы ещё не сделали и я уже передавала этот проект в текущую деятельность, потому что стабилизация компании была уже осуществлена.
Технология для проведения последнего шага:
- Какая была цель? Что мы хотели получить?
- Что мы получили?
- Что не получилось сделать?
- Почему?
- Что мы будем в следующий раз по-другому?
Отвечая на эти вопросы, мы делаем ценные для будущих проектов.
Итог: Не бойтесь будущего и перемен – всегда легко двигаться вперед, когда знаешь технологию (как в новой реальности достигать успеха)!
#антикризисное управление