При построении структуры часто задается вопрос - должна ли она зависеть от набора компетенций руководителей или важно выстроить такую схему, чтобы она не зависела от человеческого фактора?
Я пришёл к такой формуле - 80% структуры должно определяться границами бизнес-процессов и 20% зависит от компетенции конкретного руководителя
Кейс 1.
У вас разделены подразделения закупки, транспортной и складской логистики - у каждого свой лидер и он напрямую подчиняется генеральному директору.
Но вот вы нанимаете нового директора по логистике, а он работал в международной компании, где все эти функции были объединены (эта должность называется “Supply chain officer”).
В такой ситуации я рекомендую рассмотреть возможность объединения данных подразделений под этим руководителем и создания комплексной системы управления цепочкой поставок.
Кейс 2.
Или раньше у вас служба персонала занималась кадровым документооборотом, наймом сотрудников, адаптацией и обучением, а функции разработка системы оплаты труда была возложена на финансовую службу.
И вот приходит новый директор по персоналу, который эффективно управлял полноценной hr-службой, в том числе процессами вознаграждений и нормирования труда (которые относятся к сфере hard hr).
В таком случае, целесообразнее передать процессы создания системы оплаты и нормирования труда в hr, а за финансовой службой оставить расчёт заработной платы и контроль ФОТ.
А что делать, спросите вы, когда руководитель с уникальным набором компетенций увольняется - искать такого же или возвращать все к старой модели?
Если он успел отстроить эффективную систему, а вы успели сделать так что она описана в регламентах, то нужно как минимум сохранить достигну вы прогресс и уже искать руководителя с схожими компетенциями.
А если руководитель «унёс» модель с собой, а вы так и не поняли, дало это эффект или нет, то можно вернуться к «базовым настройкам» и управлять так как это понятно существующей команде.
В следующем посту мы поговорим с вами о связи оргструктуру, компетенций и масштабе бизнеса.