Была когда-то известная статья Ленина под таким названием (без айфонов, конечно). Вышла в мае 1923 года. К тому времени у вождя уже два месяца, как случился третий инсульт, и он навсегда лишился речи. Но статью Ильич надиктовал еще в начале января. Успел.
Это так, к слову. А разговор у нас сегодня совсем о другой статье. Моей, недавней, вот этой:
В откликах на нее меня ожидаемо обвинили в том, что я не производитель, а торгаш. Причем торгаш нечистый на руку, так как леплю свою этикетку на чужой продукт. Именно эти обвинения и сподвигли меня на нынешнюю статью.
Когда-то Генри Форд, стремясь обеспечить максимальный контроль, создал у себя полный цикл производства: от добычи руды и выплавки металла до выпуска готового автомобиля. И на каждом из этапов лично вникал в процесс и находил новаторские решения по снижению затрат и повышению производительности.
Однако с тех пор много воды утекло, и сегодня никто в мире так не работает. И компания Ford тоже.
По тематике работы моей компании мне довелось столкнуться с отельным бизнесом. Не только с мелким, когда хозяин сам дорожки у входа подметает, но и с крупным, сетевым. И вот здесь меня удивило, насколько этот бизнес имеет составной характер.
То есть строится отель. Хозяин земельного участка и будущего здания, как правило, к отельному бизнесу никакого отношения не имеет. У него вообще другие дела, но он инвестировал свои или заемные деньги в этот проект.
Строитель (у которого еще и куча независимых подрядчиков) – он только строит. И все. Он тоже совсем не отельер, поэтому за ним приглядывает специальная фирма, нанятая собственником участка.
На запуск отеля приезжает особая команда, которая только этим и занимается. Она принимает отель у строителей и налаживает его работу. На дальнейшую эксплуатацию эти ребята не остаются – они стоят слишком дорого и едут запускать следующий отель куда-нибудь в другой конец мира. Здесь остается команда эксплуатантов.
Но они только управляют. Все остальное делают другие. Уборку производит клининговая компания. Стирку белья – прачечная компания. Ресторан – вообще отдельное предприятие, а возможно и несколько. Поставки средств гигиены и прочего разного необходимого делает специальный поставщик, прописанный в соответствующих документах. Как раз в этой роли и выступала моя компания.
То есть никто не пытается делать всё. Каждый берет свой кусочек. Так это еще далеко не самый сложный и масштабный бизнес! А возьмите крупный аэропорт. Сколько фирм там трудится бок обок! И так сегодня во всем.
В 2011 году Тим Кук сменил Стива Джобса у руля компании Apple. Но еще раньше, в 2004 он стал инициатором ее перехода на зарубежное производство. Apple подписала контракты сразу с несколькими крупными производителями в Китае. Те нарастили мощности и наняли сотни тысяч сотрудников, которые собирают, тестируют и упаковывают «самые продаваемые технические продукты в истории».
Части, поступающие на эти заводы, изготавливаются по всему миру: от Норвегии до Филиппин. На самих устройствах написано – СОБРАНЫ В КИТАЕ. Не сделаны, а именно собраны. Просто окончательная сборка – самая трудоемкая часть, и ее местоположение выбирается из соображений максимальной экономии.
Но, кстати, не только. Очень важен и фактор гибкости, эластичности производителя, его способности быстро подстроиться под запрос рынка. Сьюзан Хелпер, профессор экономики университета в Клиевленде, комментирует ситуацию так:
«Китай не просто дёшев. Это место, где благодаря авторитарному правительству и аналогичным управленцам, вы можете скомандовать 100 000 людям работать на вас всю ночь. Это стало неотъемлемой частью стратегии развертывания производства».
Возьмите любую автомобильную марку. Что за ней стоит? Завод или страна-производитель? Нет. Отдельные детали могут изготавливаться тысячами независимых фирм, специализирующихся каждая на своем продукте. И даже сборочные производства вполне могут быть раскиданы по разным странам.
Конструкторское или дизайнерское бюро? Они тоже могут быть нанятыми. Причем на разные модели – разные.
Может, дело в собственнике марки или компании в целом? Нет. Структура собственности может быть очень сложной и включать тысячи имен. И меняться незаметно для потребителей.
А что касается собственности на марку, есть яркий пример: когда немцы раздербанили гордость Британии – автокомпанию «Роллс-Ройс», то марка «Rolls-Royce» досталась концерну BMW, а «Bentley» - концерну Volkswagen. И за марку они дрались гораздо азартнее, чем за цеха или станки.
Потому что марка – это не шильдик, не наклейка и не этикетка. Это – символ, это гарант качества, это то, что узнается потребителем, то, что ассоциируется с данным товаром.
И это – огромная ценность, которую невозможно создать щелчком пальца, за которой стоит кропотливая работа по поддержанию репутации, по завоевыванию рынка, по улучшению качества и цены продукта, по приобретению доверия клиентов.
И когда я рассказывал, что мы встали на этот непростой и тернистый путь – создание собственной марки PremJet – я имел в виду не нашлепку своей этикетки на чужие изделия, а создание нашего конечного продукта (пускай и из зарубежных компонентов), специально сделанного под клиента, потребности которого мы знаем иногда даже лучше, чем он сам.
Мы будем и дальше искать, отбирать, тестировать, заказывать (в том числе и у отечественных производителей) те компоненты, которые нам нужны для того, чтобы товары по маркой PremJet (а также под другими марками, которые мы тоже собираемся развивать), стали образцом качества, надежности и рентабельности.
(подробнее об авторе и его книгах см. https://sptaradin.ru/)
И не забываем лайк!
Читайте также: