Считаю, что в данном вопросе мебельная отрасль отражает общее положение вещей, сложившихся в российском бизнесе. Поэтому, если говорить, что мебельная отрасль не эффективна, значит и весь бизнес в России далек от эффективности. Компании, поднявшиеся на олигархических дрожжах, рассматривать смысла нет, так как к бизнесу, с точки зрения чистой экономики, они не относятся. В свете преломления последних событий, их можно и нужно рассматривать в плоскости политики. В реальной же экономике, на мой взгляд, есть три тенденции:
- рынок перестал прощать ошибки компаний, допускаемые как в области стратегических направлений, так и в оперативном управлении
- резко изменились требования к качеству и своевременности выполнения всех управленческих процедур
- несопоставимо с прошлыми годами выросло значение выбора бизнес-партнера
В целом, век тусовочно-семейного ведения бизнеса без четко прописанного (и выполняемого) свода правил как внутри компании, так и во взаимоотношениях с бизнес-партнерами, заканчивается. Провожать этот век надо весело, с оркестром или с цыганами – и по-русски с размахом. Именно эта форма доверительной передачи полномочий положила начало старту многих направлений бизнеса не только в России, но и, как показывает история, за рубежом. Чем раньше компания поймет, что настал период профессиональных управляющих (и не только управляющих), тем больше шансов у такой компании занять существенную долю рынка и быть успешной не только в текущем, но и в долгосрочном периоде. Думаю, настало время эволюции менеджеров (слово «менеджер» в России настолько насыщено разными смыслами и подтекстами, что от первоначального значения manage – управлять мало что осталось). Но здесь речь идет не о форме, а о содержании.
В настоящее время оценка персонала модифицируется от критерия: «свой – не свой», в сторону «выполняет свой функционал – или не выполняет». Рынок и здесь нас учит жестко и беспристрастно. Как-то в беседе с управляющим одного из скандинавских представительств я задал вопрос: «а как Вы решаете проблему не выполнения должностных полномочий?» (чем, видимо, ввел его в совершеннейший ступор, так как он долго не мог понять, как это сотрудник может НЕ выполнить какой-то из своих функционалов). Потребовалось некоторое время на уточнение позиций, но я все-таки получил ответ «У-литца!». Да, им легко говорить – у них рынок труда (по Марксу) сформирован. У нас – нет, согласен. Но ссылаться на объективные причины при этом – тоже не выход. Какие есть варианты:
- искать профессионалов
- учить своих
- Первый вариант – дорогой (с точки зрения поиска), но быстрый (измеряется месяцами) и наиболее часто выбираемый. В плане приложения, назову его – тактическим. В нем есть огромное количество подводных камней, главный из которых тот, что любое образование, полученное в России, даже пресловутый MBA (лат.), не дает никаких гарантий, что сотрудник с данной «корочкой» адекватно «впишется» в существующую систему. Наверняка, каждый из менеджеров по персоналу (опять – менеджер!!!) вспомнит не один случай, когда сотрудник обладал просто золотым набором резюме вкупе с дипломами, но через 2–3 месяца у руководства (а что еще хуже – у партнеров компании) наступало полное понимание непонимания «а что Этот ... здесь делает???». В прошлом такие ошибки рынок прощал. Сегодня – уже нет.
- Второй вариант – долгий (измеряется годами), дорогой (с точки зрения выбора программы обучения и того, кто будет учить) и наименее используемый. Назовем его стратегическим. Здесь существует опасность потери ценного «кадра», когда он закончит обучение и достигнет наивысшего профессионализма. Тем не менее, практика развития подобных трудовых отношений на Западе приводит нас к мысли, что данная форма более жизнеустойчива, чем та, что на Востоке. Скажем, традиционная система пожизненного найма, родоначальником которой считается Япония. Хотя и она за последний период пережила достаточно серьезную трансформацию в сторону менее консервативного подхода.
Про выбор бизнес-партнеров сказано уже достаточно много. Хочу остановиться на некоторых аспектах выбора именно в мебельном бизнесе, а если еще уже – то в области мебельных комплектующих, определяющих внешний вид мебели. Прошедший год показал, что на рынке сформировалось устойчивое равновесие с точки зрения спроса – предложения. Выбирая дизайн нового модельного ряда, ответственный сотрудник отдела разработки руководствуется уже не только выбором конструктивных материалов, ценовым предложением и условиями работы от бизнес-партнера, но и запросом «только для нас и не для кого более». Причем, такой подход становится определяющим как в сегменте высокого класса, так и в средне ценовом. В данном случае разработка декора, отделки и вида изделия планомерно происходит не только в двустороннем формате, но и с участием компаний – производителей пленок, эмалей и других материалов. Это позволяет получить конкурентное преимущество в виде гарантий на оригинальность изделия без несанкционированного копирования третьими компаниями.
Подводя итог всему вышесказанному, можно формализовать некий рецепт вечной молодости для конкурентоспособной фирмы:
- постоянная структурная реорганизация, адаптированная к требованиям рынка. Работа по системному внедрению эволюционных изменений во все структуры управления, маркетинга и логистики (в мировой практике существует обширная информация по подобным вопросам, доступна она и в России – осталось только ей следовать);
- переход к кардинально новой форме управления в целом (эволюция «управленцев»). В России – традиционно тяжелый процесс, так как в его основе лежит собственность и управление ею. Мировой опыт показывает, что такой этап можно преодолеть – главное, чтобы было желание и понимание соответствия бизнеса адекватному вызову рынка;
- получение от бизнес-партнера дополнительных конкурентных преимуществ в виде оригинальных, эксклюзивных разработок. Фиксирование в соглашениях, договорах и протоколах всех формальностей и непреложное их выполнение, что позволит защитить себя не только от недобросовестного «пиратства», но и выйти на принципиально иную форму сотрудничества – стратегическое партнерство.