Принятие решений – одна из ключевых составляющих бизнес-процесса: от каждого принятого решения в определенной степени зависит вектор движения компании. Важно учитывать – именно движения, не развития.
Воображение, питаемое популярным искусством, в первую очередь рисует образ бизнесмена или менеджера, непрерывно, в условиях бесконечного цейтнота решающих бесконечный поток проблем, которые в рамках данной логики формируют бизнес-процесс.
Такое представление лежит в основе одной из самых пагубных практик менеджмента на всех уровнях: на своем уровне менеджеры считают такое состояние нормой, а для уровней ниже – не видят в сотрудниках ценности при иных обстоятельствах.
Очень часто описываемый управленческий подход является следствием установок, заложенных на ментальном уровне. Как часто вы сами произносили мотивирующие фразы: «Кто хочет – ищет возможности, кто не хочет – ищет причины» или «Будем решать проблемы по мере их поступления». На моей практике 8 из 10 менеджеров мотивируют себя именно этими установками вместо того чтобы уделить время на проработку рисков и потенциальных проблем.
Устроим мысленный эксперимент: представьте, что такой логикой будут руководствоваться производители автомобилей лучших японских и немецких марок. Попробуйте оценить, сколько продержится их продукция на конкурентном рынке. Представьте аналогичную ситуацию, но в сфере жилищного или коммерческого строительства. Скольких исков будет достаточно для доведения застройщика и инвестора до банкротства? Последний пример – представьте применение описанной логики на рынке авиаперевозок. После какой по счету проблемы вы лично откажетесь от самолетов как транспорта?
Важно всегда помнить, что наряду со временем, репутация является ключевым ресурсом в условиях конкурентного рынка.
Противоположностью описываемого подхода является практика, при которой даже самые незначительные проблемы преподносятся как стратегические и для их решения аккумулируются непропорционально значимые ресурсы.
Первым инструментом для поиска баланса скорость/качество при принятии решений достаточно использовать матрицу типологии проблем:
Важно учитывать – в бизнесе есть нерешаемые проблемы. Ограниченность технологий в принципе и недостаток компетенций управленческой команды, в частности, ограниченность свободных ресурсов или несопоставимость масштабы проблемы и бизнеса – ключевые признаки, сигнализирующие о том, что проблему необходимо принять за константу.
Критичность проблемы определяется двумя составляющими: влияние на ценность продукта для клиента и затратами на производство продукта, для компании. Важно учитывать, что клиентом в современном бизнесе является не только покупатель, который формирует платежеспособный спрос, но и внутренние контрагенты: взаимодействующие подразделения, подчиненные для менеджеров и руководители для подчиненных, и пр.
В процессе поиска и классификации проблем необходимо учитывать один из ключевых аспектов, часто упускаемый из расчета, но играющий решающую роль – субъективность внутренних экспертов. Создатели процесса – линейные или высшие менеджеры, технологи или инженеры во многом склонны относиться к потенциальным источникам проблем или зонам роста как к вызову личной компетентности. Исполнитель процесса, в противоположность, склонны мультиплицировать самое незначительное опущение или ошибку.
В условиях явного конфликта интересов, есть проверенное решение – привлечение внешних консультантов. При отсутствии бюджета или по субъективным причинам, в качестве альтернативы, менеджеры часто привлекают внутренних экспертов – сотрудников подразделений, прямо не связанных с обсуждаемыми процессами или принимаемыми решениями. Однако важно учитывать: компания – замкнутая экосистема, при нормальных обстоятельствах, с низкой скоростью ротации кадров. Любой внутренний эксперт косвенно связан со всеми элементами экосистемы и будет стремиться к консенсусу между участниками конфликта, а не эффективному решению проблемы. С противоположной стороны внешний консультант привлекается на ограниченный срок и является беспристрастным участником с низким уровнем отклика к участникам конфликта и нацеленный на максимальную эффективность решения задачи.
Помимо важности правильного принятия решения по известным проблемам, каждый менеджер на своем уровне должен уметь оценить потенциальные резервы ресурсов, которые необходимо сформировать для решения проблем, о которых при принятии решения нет информации.
Резервы – отдельная тема для анализа и построения гипотез, которая будет рассмотрена в дальнейшем. На примере одного из ресурсов – время, распространенным является ориентир 5-10%% от фонда рабочего времени. Важно понимать, что резервируемое время – не источник для снижения продуктивности работников и процесса в целом. 5-10%% – известный менеджеру резерв времени сотрудников, который возможно так же использовать для повышения эффективности процессов, например создавать кружки качества или для их обучения.
Результатом применения описанных правил неизменно станет повышение качества проработки потенциальных проблем и принимаемых решений, как результат – снижение затрат прямых и косвенных затрат на устранение результатов возникающих проблем и повышение удовлетворенности внешних и внутренних клиентов качеством продуктов и услуг.
Заявки на аналитику по интересующим Вас направлениям, просим оставлять в комментариях к статьям и на сайте Creative Investments – мы обязательно включим их в план исследований.
С уважением,
Аналитический Центр Creative Investments
