Всем здравствуйте.
Продолжу делиться своим опытом по внедрению Системы менеджмента качества (далее СМК).
Сегодня буду писать о лидерах в организации, о том, как я их понимаю. В ГОСТах СМК, как и в другой специальной литературе, нет точного определения лидера. Есть описание лидерских качеств по принципу "бери больше, кидай дальше в соответствии с СМК". К сожалению, здесь не учитывается настроение работников. Согласитесь, если два работника, например, копают две ямы рядом. Всё делают по инструкциям. Но один улыбается, шутит, подбадривает себя и другого работника, а второй ворчит, жалуется, что грунт жёсткий, лопата неудобная, погода мешает. Очевидно, что первый быстрее закончит свою работу, да ещё другому поможет делом и словом. Получается, что лидерские качества зависят не столько от знаний и исполнения руководящих документов, сколько от личных и деловых свойств человека. Поэтому, я для себя лидерские качества поставил в зависимость от активности и адекватности человека. Поясню.
Начну с активности. Словарь русского языка даёт общеупотребительное определение «активного» человека как деятельного, энергичного, развивающегося. Активность зависит от энергетического уровня человека, его целенаправленности, мотивации, осознанности, владения способами и приёмами действий, эмоциональности. Соответственно, активность бывает разной: сильной, средней и слабой. Обычно – это врождённое свойство. На него можно влиять, чтобы увеличить или уменьшить, но недолго.
Теперь адекватность. Слово "адекватность" означает всего лишь соответствие чему-либо. То есть, человек может быть адекватен или неадекватен относительно чего-то. Из этого следует, что адекватность — понятие относительное, врождённым быть не может. Адекватное поведение осознанное, потому что человек старается выполнить некие правила, которые существуют в текущий момент в том месте, где он находится. А неадекватное поведение, наоборот, происходит поперёк этих правил. Причины неадекватности могут быть самыми разнообразными. Человек может не знать (не понимать) чего от него хотят, у него может быть неприятие этих ожиданий, он может быть не готов к предъявляемым требованиям. А также могут быть физические, психические или психологические проблемы, делающие его неадекватным.
Получается, что адекватные работники в организации – это люди, которые выполняют должностные обязанности строго в соответствии с руководящими документами с требуемым результатом или лучше. В отличие от "итальянской" забастовки. Про них говорят, что они работают эффективно. Именно такие работники вносят новаторские и рационализаторские предложения. Адекватность – это приобретаемое качество через обучение. Оно либо есть, либо его нет. Как беременность.
Адекватность и активность – очень важные качества работников. Но тут есть нюансы. В зависимости от решаемых задач требуются работники с разными уровнями активности, а адекватность у них образуется через обучение и воспитание. Надо понимать, что самые лучшие работники – это адекватные и активные. Здесь слово "активные" означает сильноактивные. Их я называю лидерами. Только они могут тащить, не смотря ни на что, компанию вперёд. Их мало, в больших коллективах не более 2%, потому что лидерские способности предполагают долгую высокую активность и полную адекватность. Поэтому именно из них нужно делать каркас компании, который потом надо поддерживать.
Самые опасные – это активные, но неадекватные. "Спамеры" по моей классификации. Их тоже около 2%, но вреда они наносят много, как-будто их треть коллектива. Этих надо выявлять, учить и требовать исполнять руководящие документы. Со временем из них можно сделать лидеров, если сами захотят.
Самые трудные – это адекватные, но неактивные. Здесь слово "неактивные" означает слабоактивные. Этих много, они делают всю рутинную работу, но их постоянно надо "подталкивать" и контролировать по срокам. Времени и сил на это уходит уйма. Как говорится, ёжик – птица гордая, пока не пнёшь, не полетит. Это, желательно, поручать лидерам.
Самые худшие – это неактивные и неадекватные, потому что "завалят" любую работу. Тут проще самому сделать, чем их заставить. Если таких держат в коллективе, то внимание на них можно не обращать, потому что ведут себя как "овощи". Никакого рабочего времени не хватит, чтобы что-то от них получить.
Из всего сказанного вытекает интересный вывод: лидеров много быть не может, а важные задачи без них не решаются. Поэтому на имеющихся лидеров грузят самые ответственные направления, да и всё остальное: кто везёт, на том и везут. Из-за этого структурная схема организации формируется не только в соответствии с выполняемыми функциями, но и с наличием подготовленных лидеров. В результате, в похожих компаниях нет одинаковых структурных схем. И если лидерами не занимаются или их выживают, то бизнес умирает из-за убытков. Примеров вокруг очень много.
На этом разрешите закончить этот материал. Если кому понравилось – подписывайтесь на канал, ставьте лайк.
Если кто хочет продолжить обсуждение данной темы, или появились вопросы, то пишите их в комментариях.
Если Ваши вопросы более конкретны и не для общего обозрения, то их можно прислать на почту yuri.kozlov67@yandex.ru. Постараюсь поделиться своим опытом.