Всем здравствуйте.
Продолжим распространение Системы менеджмента качества (далее СМК) на деятельность любой организации. Сегодня опишу, как создаётся организационная структура компании и зачем она нужна.
Ранее мы определились, что в организации есть основные направления деятельности, есть вспомогательные, и есть СМК – управляющая функция. Каждое направление состоит из процессов, каждый процесс – из своих процессов и так далее. То есть имеем иерархию процессов, наверху главный, под ним процессы поменьше, внутри этих процессов – ещё меньше. И так до самых низших. Их можно назвать первичными. Получаем слоёный пирог. Главный наверху называем процессом 1-го уровня, ниже – процесс 2-го уровня, ещё ниже – процесс 3-го уровня и так до самого низа, до первичного. Первичных может быть несколько параллельно. В каждой организации в главных процессах может быть разное количество уровней, это не принципиально. Важно то, что они подчинены одной цели главного процесса, то есть работают на его результат. А в СМК у каждого процесса обязательно есть руководитель, тем более у главного процесса. Поэтому руководитель главного процесса управляет подразделениями, выполняющими процессы низших уровней. Вот мы и дошли до образования структуры организации. Есть важная функция организации, которая является процессом 1-го уровня. Далее процесс разделяется на несколько узконаправленных процессов, которые выполняют подразделения, подчинённые руководителю процесса 1-го уровня. При необходимости процессы 2-го уровня делятся на несколько более узконаправленных процессов 3-го уровня. А их выполняющие подразделения опять подчиняются вышестоящему руководителю, и так далее. В результате для выполнения важной функции создаётся структура с определённым количеством подразделений разных уровней подчинённости, и определённым количеством необходимых работников.
Кто определяет их число и компетентность? Везде по-разному. Обычно финансисты, исходя из фонда оплаты труда, утверждённого руководством организации. Кадровики и руководители вакансий уже подстраиваются под эти требования. Так сложилось. Как-нибудь можем обсудить выход из этой ситуации.
Продолжим. Все руководители важных функций выстраивают структуру из подчинённых подразделений. Подчинённые подразделения получают набор выполняемых функций, а их работники – трудовые обязанности через должностные инструкции (трудовой договор). Но важных функций у организации может быть много. Для простоты примера возьмём промышленное предприятие и перечислим эти функции: производство, конструкторские работы, технологическое сопровождение, ремонт оборудования, продажа, получение оплаты за продукцию, упаковка, отгрузка, работа с рекламациями, снабжение производства, бухгалтерский учёт, содержание и ремонт зданий, финансовая и кадровая службы, работы с IT-программами, и так далее. Голова кругом. Поэтому появились должности, объединяющие под своим руководством несколько родственных важных функций. Например, коммерческий директор получил под управление функции, связанные с потребителями и поставщиками, главный инженер – с производством и его обслуживанием, финансовый директор – с внешними и внутренними финансами. Понято, что это делалось и до СМК, но актуально стало в период развития коммерческого капитализма. Причина в том, что неправильно сформированная структура тормозит работу бизнеса. Управленческие потери могут даже его убить. Но об этом редко кто задумывается. Хотя менять структуру надо обязательно и быстро при изменении среды организации, чтобы не терять финансы. Этого требует СМК.
Ещё один нюанс заключается в определении понятий владельца и руководителя процесса. Хотя в ГОСТ Р ИСО 9004 они равнозначны, но я для себя их разделил.
Владелец процесса – это тот, кто контролирует процесс. Он обладает полномочиями изменить процесс и(или) его ресурсы, то есть может назначать и изменять бюджеты. Он утверждает соответствующие документы. Владелец процесса, обычно, подчиняется руководителю организации и имеет на контроле несколько процессов. Например, коммерческий директор или главный инженер.
Руководитель (менеджер) процесса – это тот, кто отвечает за работу процесса, управляет его ресурсами в рамках утверждённых бюджетов. У него есть право предлагать или согласовывать изменения процесса или бюджета. Руководитель (менеджер) процесса подчиняется владельцу процесса. Например, начальники отделов продаж и снабжения, конструкторских и технологических отделов.
Руководитель процесса был назван менеджером процесса в Рекомендациях Госстандарта России Р 50-601-46-2004 " Методика менеджмента процессов в системе качества" от 2004 года. Мне понравилось такое название, но можно выбрать любое из них.
В небольших организациях владельцем и руководителем (менеджером) процесса может быть один человек.
В итоге владельцы процессов и руководитель организации образуют высшее руководство компании. Всё. Организационная структура получила законченный вид. Теперь её надо иногда подстраивать под изменяющиеся условия существования бизнеса.
На этом разрешите закончить этот материал. Если кому понравилось – подписывайтесь на канал, ставьте лайк.
Если кто хочет продолжить обсуждение данной темы, или появились вопросы, то пишите их в комментариях.
Если Ваши вопросы более конкретны и не для общего обозрения, то их можно прислать на почту yuri.kozlov67@yandex.ru. Постараюсь поделиться своим опытом.