Введение
Проектное управление (project management), как и большинство современных управленческих методологий, со временем обросло изрядным количеством мифов, как днище старинного корабля ракушками. Вообще увлеченность мифологией офисных работников, а именно они сейчас в основном занимаются проектным управлением, представляет собой интересный психологический феномен, но об этом в другой раз.
Каждый из перечисленных ниже мифов является следствием какой-то управленческой проблемы, описание которой, как и описание рекомендаций по ее разрешению, представляет собой отдельную главу в книге. Книге, которая не написана и вряд ли будет написана - по крайней мере до тех пор, пока автор не поймет, что у этой книги есть заказчик и вдумчивые читатели. Поэтому сначала автор решил опубликовать короткое описание десяти РМ-мифов. Из этого не следует что проблем / мифов всего 10, но цифра 10 хороша в маркетинговых целях - для привлечения внимания. Также не имеет значения порядок перечисления мифов – в зависимости от ситуации номер 1 может стать к примеру номером 10.
Итак, приступим.
Горячая десятка РМ-мифов
Миф № 1. Руководитель проекта (project manager) единолично управляет проектом.
Ни в одном проекте, за исключением тех, чей детальный график уместился бы на стандартном листе бумаги А4, ни один человек не принимает единолично всех решений. И чем сложнее проект, тем больше людей из одной или нескольких организаций вовлечено в управление. В проектах по созданию сложных технологических объектов (энергетика, нефтегаз, металлургия и т.п.) принимают участие представители разных отраслей и даже стран. Для согласования решений в подобных проектах создаются проектные комитеты, причем создаваться они могут как формально, так и неформально. РП остается ведущая роль в коммуникациях и управлении командой проекта … но и здесь он не имеет полного объема полномочий.
Миф № 2. Методы проектного управления одинаково применимы для проектов любых отраслей всех уровней сложности.
Методики и технологии управления, хорошо себя зарекомендовавшие в малых проектах, при бездумном переносе в большие проекты, часто дают результаты обратные ожидаемым, что выражается в потере управляемости и как следствие сдвигу сроков и росте затрат. Также такое случается при межотраслевом трансфере методик. Пример тому многочисленные провалы применения модной в ИТ методики Agile для инвестиционно-строительных проектов.
Миф № 3. Проектный офис управляет проектами.
Существует большое количество вариаций на тему проектного офиса, в зависимости от структуры и объема решаемых этим подразделением задач. Но есть одна общая деталь: все проектные офисы удалены от площадки – места, где собственно происходит реализация проекта. Большая часть сотрудников проектного офиса - это бюрократы, занимающиеся написанием регламентов и контролем их исполнения, организацией совещаний, документооборотом и прочими задачами, не относящимися к решению задач проекта. В результате проектный офис, в лучшем случае, не мешает команде проекта и бывает это довольно редко, что греха таить.
Миф № 4. Стандарты проектного управления применяются при управлении реальными проектами.
Для проектного управления характерна высокая степень вариативности, а также наличие внешних ограничений и рисков. Так как все возможные варианты развития событий и подходы по их учету в стандарте описать невозможно, он содержит лишь общие рекомендации или укрупненные сценарии - которые посчитали возможным включить в стандарт его авторы. Другими словами, стандарт сильно зависит от научной школы, в рамках которой он был разработан. При этом, в ходе согласования стандарта с внешними экспертами, авторам приходится идти на компромиссы, в результате чего растет уровень обобщения, с закономерным снижением практической применимости. В итоге, под каждый проект или группу однотипных проектов приходится разрабатывать отдельную методику, комбинируя положения одного или нескольких РМ-стандартов.
Миф № 5. Проекты - не процессы.
Отличия проектного управления от процессного – излюбленная тема дискуссий в центральном офисе компании, которая дает возможность успешно продавать свои услуги консультантам по внедрению проектного управления и является хорошим обоснованием для создания отдельного подразделения - проектного офиса. На самом деле это те же процессы, которые просто по-другому выстроены в операционной и проектной функциях. Сегодня, в отличие от булавочной фабрики на которой в XIX веке Фредерик Тейлор изобретал процессный подход, не существует чисто проектных и чисто процессных компаний. Баланс между двумя функциями задается текущим решением собственника в области инвестиций.
Миф № 6. Сертификация по проектному управлению влияет на успех проекта.
Статистика показывает отсутствие корреляции между количеством сертификатов и успешным достижением целей проекта. Мало того, на всех без исключения конференциях по проектному управлению озвучивается тревожная тенденция к росту числа провалов - и это происходит при одновременном количественном росте числа сертифицированных специалистов и параллельном совершенствовании стандартов с выходом все новых и новых версий.
Миф № 7. Управление сроками это диаграмма Ганта.
Здесь у нас 3 разные сущности: управление сроками – область знаний, календарно-сетевое планирование – метод моделирования графика проекта, диаграмма Ганта – один из возможных вариантов визуализации графика. Что интересно: опытные планировщики при разработке календарно-сетевого графика сразу отключают (прячут) диаграмму Ганта и вводят данные в табличном формате, попутно рисуя варианты сетевых структур карандашом на листке бумаги. Основной инструмент контроля - план-факт анализ также ведется в табличных форматах, с подключением S-кривых, при необходимости. Тем не менее программисты, разрабатывая очередную «примаверу», тратят кучу времени на отрисовывание красивых гантов, зачастую в ущерб основной функциональности системы.
Миф № 8. Критический путь управляет длительностью проекта.
В отличие от простенького учебного проекта, где можно визуально зафиксировать тонкую красную линию критического пути, в реальном проекте присутствует огромное количество последовательных и параллельных связей, смыкающихся на ключевых точках, которых тоже может быть несколько на одну и ту же дату. В результате, при изменении в ходе проекта дат работ или связей критический путь может мгновенно изменить свою конфигурацию, с соответствующим влиянием на сроки окончания проекта. В эту сложную схему добавляются ограничения, которые ломают структуру связей, как бы прибивая определенные даты гвоздями. Ограничения могут быть обусловлены как внутренними (технологические, организационные и др.), так и внешними причинами (климатические, политические и др.).
Миф № 9. Единый график, состоящий из графиков 1, 2, 3, 4 … уровней.
Мечта об универсальном инструменте управления сроками – едином календарно-сетевом графике с фиксированной структурой декомпозиции работ (WBS), который, в зависимости от уровня ответственности, можно представить с разной степенью детализации, рассыпается в прах при столкновении с суровой реальностью. В первую очередь на это влияет то, что участники проекта имеют разные цели и соответственно механизмы их реализации, отражающиеся в структуре графиков. Сказывается также то, что в проекте частные графики могут разрабатываться разными участниками параллельно и независимо друг-от друга, а также организационные и технические ограничения используемого программного обеспечения для управления сроками.
Миф № 10. Реестр проектных рисков формируется путем опроса участников.
Идентификация рисков проекта – одна из самых сложных задач проектного управления. Задачу делает еще более сложной необходимость определения вероятности возникновения идентифицированного риска и его влияния на результаты проекта, которое необходимо для качественного и количественного анализа рисков. Вследствие личной заинтересованности участников проекта, полученные по итогам их опроса и согласованные экспертами (которые также не защищены от личной заинтересованности) данные не могут быть на 100% достоверными.